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: Feuer des Lebens

Ausgabe 10/2009

SCHWERINDUSTRIE Es war ein sozialistischer Traum - ein Stahlwerk in einer Stadt, die einst Stalinstadt hieß. Das Werk überdauerte, weil Betriebsräte um die Arbeitsplätze kämpften. Von Andreas Molitor

ANDREAS MOLITOR ist Journalist in Berlin/Foto: Michael Hughes

Nach Jahren des Kampfes sind Betriebsräte froh, wenn sie mal eine Anekdote zum Besten geben können. "Es ist schon vorgekommen, dass Auszubildende den ausgefüllten Aufnahmeantrag für die IG Metall zusammen mit ihren Bewerbungsunterlagen an die Geschäftsführung geschickt haben." Holger Wachsmann, seit 13 Jahren Betriebsratsvorsitzender der Arcelor Mittal Eisenhüttenstadt GmbH, Deutschlands östlichstem Stahlwerk, kann sich ein Grinsen nicht verkneifen, wenn er daran denkt, welches Gesicht die Sachbearbeiter im Personalbüro wohl gemacht haben, als ihnen das Papier mit dem Gewerkschaftslogo entgegenflatterte. "Hier in Eisenhüttenstadt haben manche Leute offenbar Probleme, Gewerkschaft und Management auseinanderzuhalten", sagt Wachsmann. "Die denken, das ist alles eins." Und vor dem Werkstor knattert die rote Fahne der IG Metall im Herbstwind - gleich neben der Flagge des Konzerns.

In Eisenhüttenstadt steht die Gewerkschaft wie ein Fels. Organisationsgrad? 95 Prozent! Keinem Betriebsrat fällt auf Anhieb ein Azubi ein, der nicht in die IG Metall eingetreten ist. "Das gehört wie selbstverständlich mit dazu", sagt der Betriebsratschef. "Hier ist man in der Gewerkschaft." Ausgerechnet hier, möchte man einwenden, in der strukturschwachen, weitgehend tariffreien Oderregion an der polnischen Grenze. "Es ist so", beginnt Bernhard Haase, seit 33 Jahren Stahlwerker und seit 19 Jahren Betriebsrat, einen kurzen Satz, der mehr erklärt als jedes Strategiepapier: "Ohne Gewerkschaft und Betriebsrat gäbe es dieses Werk nicht mehr." Wie zur Bestätigung wippen die Enden seines zeitlos schönen Vokuhila-Haarschnitts.

Stolz klingt in Haases Stimme. Stolz auf eine Geschichte, nach anderthalb Jahrzehnten schon zur Legende geronnen, die seine Enkelkinder noch erzählen werden: das erbitterte, oft verzweifelte Ringen um Tausende Stahl-Arbeitsplätze. Stolz aber auch auf die Rolle von Gewerkschaft und Betriebsrat, die in Eisenhüttenstadt ein Stück ostdeutscher Nachwende-Industriegeschichte geschrieben haben. Stolz darauf, wie sie es den westdeutschen Konzernen gegeben haben, die den lästigen Konkurrenten aus dem Osten am liebsten von der Landkarte radiert hätten. Von wegen! Hier wird immer noch Stahl gekocht, zu dicken Brammen gegossen, gewalzt und verzinkt. Und sie, die Betriebsräte und Metaller, haben damals das Heft des Handelns in die Hand genommen.

"GEWERKSCHAFT" - DAS WAR DER FDGB_ Dabei war der Anfang denkbar steinig. Zu Wendezeiten stand alles, was nach Gewerkschaft roch, in keinem guten Ruf. Der DDR-Gewerkschaftsbund FDGB war nicht viel mehr als ein williger Erfüllungsgehilfe der SED gewesen; gut genug für Aufrufe zur Steigerung der Arbeitsproduktivität und zur Erfüllung der Wirtschaftspläne. In den Betrieben hatte er sich vorrangig um die Verteilung von Ferienreisen, Wohnungen und Krippenplätzen gekümmert. Als sich im Eisenhüttenkombinat Ost (EKO), wie das Stahlwerk an der Oder seit den 60er Jahren hieß, zu Wendezeiten dann auch noch die alten Kader wieder nach vorne drängten, setzte eine Vertrauensleutevollversammlung die alte Betriebsgewerkschaftsleitung kurzerhand ab. Im März 1990 fand die erste freie Betriebsratswahl statt.

"Und dann haben wir geglaubt, jetzt haben wir es in der Hand, etwas Besseres zu machen", erinnert sich Günter Reski, Betriebsratsvorsitzender von 1990 bis 1994. "Man hatte seine Arbeit, eine schöne Wohnung, den Garten. Fast alle hatten gemeint, nun geht's endlich richtig voran." Doch dann saß er das erste Mal mit westdeutschen Gewerkschaftern zusammen und verglich Produktionsgrößen und Beschäftigtenzahlen. "Mehr als 3000 Mann werdet ihr wohl nicht behalten", eröffnete ihm ein West-Kollege. EKO beschäftigte damals fast 12 000 Menschen. "In diesem Augenblick wurde mir schwindlig", sagt Reski, "ich musste mich erst einmal setzen."

Mit der Währungsunion stand das Werk über Nacht in Konkurrenz mit westdeutschen und westeuropäischen Stahlwerken, gleichzeitig brachen die angestammten Märkte im Osten zusammen. Mit jedem Tag Produktion, mit jeder Tonne Stahl machte EKO Verlust. Oft lagen die erzielbaren Verkaufspreise unter den Herstellungskosten.

Spätestens jetzt war den Arbeitnehmervertretern klar: Es geht ums Überleben des Werkes - und gleichzeitig ums Überleben der Stadt mit damals noch 50 000 Einwohnern. Fabrik und Werkssiedlung, die "erste sozialistische Stadt auf deutschem Boden", waren Anfang der 50er Jahre auf Beschluss des SED-Parteitags in den märkischen Sand gerammt worden. Aus sowjetischem Erz und polnischer Steinkohle sollte hier "Eisen für den Frieden" erschmolzen werden.

DER PLAN FÜR DIE RETTUNG_ Betriebsrat und IG Metall warteten nicht, bis die Treuhandanstalt McKinsey vorbeischickte, um EKO den Totenschein auszustellen. Sie gaben sich auch nicht damit zufrieden, Mahnwachen vor dem Werkstor aufzustellen oder mit Transparenten und Trillerpfeifen durch Eisenhüttenstadt zu marschieren. Die Zeit des Protestes war noch nicht gekommen. Stattdessen saß man mit der Geschäftsführung, vor allem mit dem Arbeitsdirektor, am Tisch und brütete gemeinsam über einem Sanierungskonzept für das Werk. Zusammen fuhr man zu Großabnehmern und zu Politikern nach Bonn, Berlin und Brüssel. Der Betriebsratschef nahm anfangs an sämtlichen Vorstandssitzungen teil. Es gab nicht eine einzige Entscheidung, die gegen das Votum der Arbeitnehmervertreter gefällt wurde. Die Notsituation schweißte zusammen; in ungezählten Nacht- und Krisensitzungen gediehen gegenseitiger Respekt und Vertrauen. Insbesondere gegenüber der Treuhand sprachen Geschäftsführung und Betriebsrat mit einer Stimme. Vor allem hatte man sich geeinigt, dass ausschließlich Kaufinteressenten zum Zuge kommen sollten, die sich zur Errichtung einer Warmbandstraße verpflichteten. Ohne sie war EKO auf Dauer nicht überlebensfähig.

Der Bau einer solchen Walzstraße, zu DDR-Zeiten nur im westlichen Ausland zu bekommen, war immer wieder aufgeschoben worden und letztlich an Devisenknappheit gescheitert. Der EKO-Stahl musste also zum Warmwalzen ins Ruhrgebiet oder nach Salzgitter und anschließend wieder nach Eisenhüttenstadt geschafft werden. Allein das kostete Anfang der 90er Jahre 35 Millionen Euro jährlich. Es formierte sich eine inoffizielle Koalition aus Betriebsrat, IG Metall, Geschäftsleitung, Stadt- und Landespolitik. Ein Bündnis auf Zeit zur Rettung von Werk und Stadt, in dem jeder schnell in seine Rolle fand und lernte, sich seines Instrumentariums zu bedienen.

"Aus heutiger Sicht kann man sich kaum noch vorstellen, wie eng die Zusammenarbeit zwischen Betriebsrat, Gewerkschaft und Geschäftsführung war", erzählt Holger Wachsmann. "Man kann es fast als Schulterschluss bezeichnen." Natürlich konnte das EKO-Management, das auf der Gehaltsliste der Treuhand stand, nicht zur Kundgebung aufrufen, wenn Betriebsrat und IG Metall mal wieder vor die Treuhand-Zentrale nach Berlin zogen. "Aber sie haben ruhiggehalten und uns keine Steine in den Weg gelegt", sagt der Betriebsratschef. Je bedrohlicher die Situation wurde, desto enger wuchs die Koalition zusammen. Und die Situation wurde sehr bald sehr bedrohlich. Fast jeder, der irgendwo in Europa Stahl kochte, klopfte bei der Treuhand an und verschaffte sich Zugang zu allen EKO-Interna. Das Stahlwerk lag vor den Konkurrenten wie ein offenes Buch.

HOFFEN AUF KRUPP UND RIVA_ In Eisenhüttenstadt hoffte man anfangs noch auf die großen Konzerne aus dem Westen, auf Krupp und Thyssen insbesondere, dass sie, der Weisung des Einheitskanzlers folgend, ihre Millionen auch in den äußersten Osten lenken würden. Doch schon bald kamen Zweifel. Eisenhüttenstadt war weit. Also musste man sich Gehör verschaffen. Es war Zeit, Barrikaden zu bauen! Eisenhüttenstadt musste in die Bild-Zeitung, in den Spiegel, in die Tagesschau. Das gelang spätestens im Februar 1992, als der Verkauf von EKO an Krupp auf der Kippe stand und die Stahlwerker für einige Stunden die Autobahn A12 von Berlin nach Frankfurt/Oder blockierten. Die Fabrik wurde zur Dauerbesuchsstelle von Politikprominenz aus Bund und Land. Möllemann, Rexrodt, Stolpe, Blüm - sie alle sollten sich nicht damit herausreden können, sie hätten nicht Bescheid gewusst.

Ungezählt blieben die Mahnwachenstunden und die Kilometer, die EKO-Stahlwerker damals in Bussen zu Kundgebungen vor der Treuhand oder im Bonner Regierungsviertel zurücklegten. "Dann doch lieber den eigenen Kantinenfraß/als irgendwo ein Gnadenbrot", hieß es in der schnell verfassten "EKO-Hymne", die die Stahlwerker bei allen Aktionen begleitete, "dann doch lieber die Fäuste auf den Tisch/als die Hände in' Schoß - arbeitslos".

Nachdem der erste Privatisierungsversuch an Krupp im Herbst 1992 an der heraufziehenden Stahlkrise und einer Finanzierungslücke von 175 Millionen Euro spektakulär gescheitert war und die Treuhand händeringend einen neuen Investor suchte, trat das westdeutsche Stahlkartell auf den Plan. Mit aller Macht wollten die West-Konzerne den Bau einer neuen Warmbandanlage an der Oder verhindern und intervenierten in Brüssel. "EKO Stahl ist so überflüssig wie ein Kropf", ließ der Präsident der Wirtschaftsvereinigung Stahl verlauten.

Doch die IG Metall und der Betriebsrat, stets in Abstimmung mit der Geschäftsführung, hielten den Kessel unter Dampf. Wo die Arbeitervertreter nicht mehr weiterkamen, schickten sie Politiker als Fürsprecher für EKO vor. Jede EU-Ministerratssitzung, in der die Subventionen für EKO auf der Tagesordnung standen, wurde von Kundgebungen, Mahnwachen und Sternmärschen orchestriert. Die Botschafter von EU-Mitgliedsländern, von denen man wusste, dass sie den Subventionen für EKO kritisch gegenüberstanden, erhielten zu jener Zeit häufig Post vom Betriebsratsvorsitzenden.

Beim zweiten Privatisierungsversuch an den italienischen Stahlkonzern Riva standen Betriebsrat und Gewerkschaft plötzlich als die großen Verhinderer am Pranger. Sie hätten den Investor aus dem Werk gejagt, hieß es. Dabei waren sie nur die Einzigen, die den vollmundigen Versprechungen von Konzernchef Emilio Riva misstrauten und ein Konzept für das Werk sowie Einblick in die Konzernbilanzen forderten - bei der Größenordnung des Verkaufs eigentlich eine Selbstverständlichkeit. Doch Riva sperrte sich. Der Betriebsrat wurde bei Treuhand-Chefin Breuel vorstellig. Niemand wusste genau, was der Italiener wirklich vorhatte. Sanieren oder planieren? Breuel beschwichtigte; sie wollte die längste, teuerste und schwierigste Privatisierung endlich abschließen. Als der Betriebsrat auf seinen Forderungen beharrte, sprang der Mailänder Stahlbaron beleidigt ab - und schlug kurz darauf bei der Privatisierung der italienischen Stahlindustrie zu.

Nun stand EKO wieder ohne Investor da. Kaum jemand rechnete damit, dass plötzlich ein weißer Ritter in Gestalt des belgischen Stahlkonzerns Cockerill Sambre auftauchen würde. Im Herbst 1994 nahmen die Belgier der Treuhand das Werk ab und verpflichteten sich zum Erhalt von 2300 Arbeitsplätzen, zur Modernisierung der Anlagen und zum Bau einer Warmbandstraße. Das ließ Cockerill Sambre sich mit 450 Millionen Euro Subventionen versüßen. Der Privatisierungspoker war beendet. Und die Rettungs-Koalitionäre feierten ein großes Fest mit den neuen Fabrikherren.

EKO IST EINES VON 60 WERKEN IM KONZERN_ Im Eisenhüttenstädter Werk arbeiten heute 2700 Menschen. Ohne EKO hätten bestimmt noch mehr Menschen der Stadt den Rücken gekehrt. Schon so hat sie seit 1990 mehr als ein Drittel ihrer Einwohner verloren. Im Laufe der Jahre ist Cockerill Sambre im Zuge mehrerer Fusionen und Übernahmen in Arcelor Mittal aufgegangen, dem größten Stahlkonzern der Welt. Bis die Wirtschafts- und Finanzkrise mit Auftragsrückgang und Kurzarbeit über die Stahlindustrie hereinbrach, stand das mit einer halben Milliarde Euro modernisierte Werk, das unter anderem tschechische, slowakische und polnische Autofabriken mit hochwertig veredelten Flachstahlprodukten beliefert, ausgesprochen gut da. In den letzten Jahren bescherte es dem Konzern auskömmliche Gewinne.

Derzeit leidet das Werk - wie alle Stahlproduzenten - unter der sinkenden Stahlnachfrage. Im Dezember 2008 wurden zwei Drittel der Belegschaft in Kurzarbeit geschickt. Die Auslastung des Werks lag zeitweise bei nur 60 Prozent, ein Hochofen wurde vorübergehend stillgelegt. Der Konzern verzichtete auf betriebsbedingte Kündigungen, versicherte, der Standort sei nicht gefährdet.

Dennoch - die alte Krisenkoalition gibt es nicht mehr. Nachdem das Werk gerettet war, traten die ganz normalen Verteilungskämpfe auf die Tagesordnung. "Je mehr wir Konzernunternehmen wurden, desto komplizierter wurde das Verhältnis zur Geschäftsführung" - so sieht es der Betriebsratsvorsitzende. EKO, so sagt hier immer noch jeder, ist eines von 60 Werken eines Konzernverbundes mit weltweit 300 000 Mitarbeitern.

Die Eigentümer favorisieren universell einsetzbare Austausch-Manager, die sich den Weisungen der Zentrale fügen und sich nicht zu sehr mit dem Standort identifizieren. "Uns bricht der Verhandlungspartner weg", sagt Holger Wachsmann, "die Geschäftsführung hat immer weniger zu entscheiden."Als 1993 die ostdeutschen Metallarbeitgeber den Tarifvertrag gekündigt hatten und auch bei EKO gestreikt wurde, hielt sich das Management noch zurück.

Fünf Jahre später, als ein Streik um die Angleichung der Tarife in Ost und West drohte, wurde der Konflikt bereits härter geführt. Da hatte auch das Eisenhüttenstädter Management beim Großangriff auf die Ost-Tarife mitgemacht und die mit der Gewerkschaft vereinbarte Übernahme des Tarifergebnisses aus Nordrhein-Westfalen verweigert.Ein Rest vom gemeinsamen Geist vergangener Kampftage hat vielleicht doch überdauert. "In anderen Unternehmen sehen sich Betriebsrat und Geschäftsführung ständig vor dem Arbeitsgericht", sagt der Betriebsratschef. Das habe es bei EKO bis heute nicht gegeben. "Wir sind zwar längst nicht immer einer Meinung. Aber irgendwie haben wir es doch geschafft, so etwas wie eine Kultur der Einigung zu bewahren."

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