: „Der weiß, wo er herkommt“
PORTRÄT Ralf Blauths Karriere wechselvoll zu nennen, wäre untertrieben. Als sich die Chemie- und Energieunternehmen in einem wilden Reigen neu formierten, war er mittendrin – erst als Betriebsratsvorsitzender, dann in der Funktion des Arbeitsdirektors. Wie geht so ein Spagat? Von Carmen Molitor
Carmen Molitor ist Journalistin in Köln; Mitarbeit: Cornelia Girndt/Foto: Karsten Schöne
Noch fünf frische Oberhemden, dann geht Ralf Blauth in den Ruhestand. Seine Frau hat diese Maßeinheit für den Countdown zum letzten offiziellen Bürotag seines Arbeitslebens ausgegeben, erzählt der 60-Jährige. Fünf gebügelte Businesshemden später wird er den Schlüssel seines Dienstwagens abgeben, eines BMW 530 D, den einige im Konzern für zu mickrig in seiner Position als Vorstandsmitglied und Arbeitsdirektor von Evonik Industries halten, weil es eben keiner aus der 7er-Reihe ist. Dann legt er auch den Dienstausweis ab, mit dem er wie heute Morgen noch die Sicherheitsschranken im blitzeblanken Foyer des Evonik-Verwaltungssitzes passieren und den Aufzug zur Chefetage im 21. Stock nehmen kann. Ralf Blauth ist jemand, der diesen Dienstausweis wohl tatsächlich auch zeigt, obwohl ihn als Vorstandsmitglied hier jeder kennt. Schließlich hält er auch seinen Wagen an, wenn er durch das Werkstor in Marl will, und grüßt. So viel Respekt vor dem, der die Zufahrt kontrolliert, muss sein.
Gleich am Südausgang des Hauptbahnhofes ragt das markante Hochhaus mit dem Evonik-Schriftzug in die Essener Skyline auf, hier, wo schon die alte Ruhrkohle AG ihren Firmensitz hatte. Kein Kohlenstaub, nirgends, dafür beherrscht Deep Purple das Haus. Nicht die Rockgruppe, sondern der Farbton 797: „Deep Purple“ heißt das leuchtende Lila, das als Markenfarbe der Evonik Industries allgegenwärtig ist. Mit Riesentamtam hatte man bei der Umbenennung der RAG Beteiligungs AG in Evonik Industries AG 2007 das neue Corporate Design vorgestellt. Unter diesem Namen sollte sich das Unternehmen sozusagen neu erfinden und den sogenannten „weißen“ Bereich der Ruhrkohle AG vereinigen, also deren Nicht-Steinkohle-Sparten Chemie, Energie und Immobilien unter ihrem Dach versammeln. Seither wird es zu einem Global Player der Spezialchemie umgebaut, die Energiesparte ist schon verkauft, die Immobilien will man mittelfristig abgeben. Die Veränderungen im Portfolio haben ein Ziel: Evonik will an die Börse und verspricht sich als Spezialist dort mehr Erfolg.
Den Börsengang, den das Unternehmen erst kürzlich mal wieder verschob, hätte er gerne noch mitgemacht, erzählt Ralf Blauth und genießt kurz den grandiosen Panoramablick aus den großen Fenstern seines Konferenzzimmers auf das sonnenbeschienene Essen. Wie das abläuft, das hätte ihn interessiert. Ansonsten hat er in seinem Arbeitsleben so ziemlich alles erlebt, was die Ruhrgebietskonzerne in den vergangenen 40 Jahren prägte: Wirtschaftskrisen, Änderung des Profils, Verkleinerung der Belegschaft, Internationalisierung. Die längste Zeit seines Berufslebens hat Blauth das Gebaren seiner Arbeitgeber Ruhrkohle AG, Hüls, E.ON, VEBA und Degussa aus der Sicht der Beschäftigten erlebt. Bevor er 2005 das erste Mal zum Arbeitsdirektor wurde, war er jahrzehntelang ein einflussreicher Arbeitnehmervertreter und Konzernbetriebsrat gewesen. Er kennt beide Seiten des Spiels.
BODENSTÄNDIG UND BESONNEN_ Blauth ist 1951 in Marl geboren, einer Stadt im nördlichen Ruhrgebiet, in der er bis heute wohnt. In den 60er Jahren arbeitete die Hälfte seiner Verwandtschaft in der Zeche Auguste Victoria und die andere Hälfte in der damaligen Hüls AG. Ralf Blauth hätte gerne studiert, aber sein Vater starb früh, und so fand er sich als ältester Sohn unvermittelt in der Rolle des Ernährers einer Familie mit fünf jüngeren Geschwistern wieder. 1968 bewarb er sich bei Hüls um eine Ausbildung zum Industriekaufmann und begann seine Karriere im technischen Einkauf. Schon früh engagierte er sich politisch bei der SPD, wurde Gewerkschaftsmitglied und schnell Vorsitzender in der Berufsgruppe der Kaufleute.
Die Besitzer von Hüls, VEBA, E.ON, Degussa, die Ruhrkohle AG und schließlich Evonik tanzten über die Jahrzehnte hinweg einen wilden Reigen an Beteiligungen, Fusionen, Käufen und Verkäufen miteinander. Das ließ Blauth zunächst um seinen Job fürchten. „Als der erste große Schritt an Veränderungen kam – die Zusammenführung der Chemieaktivitäten der VEBA mit Hüls und der Ausstieg der Bayer AG aus ihrer Beteiligung – habe ich das als bedrohlich empfunden“, erinnert er sich, „weil für uns als Einkäufer nicht klar war, ob wir unter den Fittichen des großen VEBA-Konzerns vielleicht gar nicht mehr gebraucht werden.“ Später, als die VEBA von heute auf morgen ihr Düngemittelgeschäft an die norwegische Norsk-Hydra verkaufte, zerplatzten seine Pläne, in dem VEBA-Werk in Brunsbüttel, wo er zwischenzeitlich als Einkäufer gearbeitet hatte, Verwaltungs- und Personalleiter zu werden.
Blauth blieb im Ruhrgebiet, arbeitete sich an die Spitze der Mitbestimmungsgremien und wurde in den 90er Jahren ein einflussreicher Mann der Arbeitnehmerseite: Er leitete den Hüls-Gesamtbetriebsrat, saß sowohl dem Konzern- als auch dem Europabetriebsrat von VEBA/E.ON vor. Später übernahm er den Vorsitz des Konzernbetriebsrates der Degussa AG und war in der Arbeitsgemeinschaft der Betriebsräte im Essener RAG-Konzern. Ein guter Draht zu den entscheidenden Personen, etwas Glück und Zufall – das habe ihm dabei geholfen, in diese Karrierehöhen vorzudringen, bilanziert Ralf Blauth: „Alles muss zusammenpassen, denn planen kann man so etwas nicht.“
Ruhig, besonnen, bodenständig – so beschreibt ihn Ralf Hermann, heute Gesamtbetriebsratsvorsitzender bei Evonik Industries. 22 Jahre lang machten beide Seite an Seite Betriebsratsarbeit. „Ralf Blauth hat immer sehr genau überlegt und abgewogen“, erzählt Hermann. Lieber noch mal mit Zweiflern über ein Thema reden und sie überzeugen. Oder in kleiner Runde gangbare Lösungswege sondieren, bevor die Verhandlung völlig festgefahren war – das war laut Hermann typisch für den Betriebsrat Ralf Blauth. „Aber wenn wir dann als Arbeitnehmervertreter eine Linie hatten, hat er die auch sehr konsequent umgesetzt“, erinnert er sich.
Als Betriebsratsvorsitzender focht Blauth so manche internen Kämpfe aus, weil er mehr Effizienz für die Mitbestimmungsgremien entwickeln wollte. Endlose Besprechungen, bei denen „schon längst alles gesagt war, nur noch nicht von jedem“, beendete er gerne mal mit dem Satz: „Jetzt sagt keiner mehr seine Meinung, sondern nur noch, wie es geht.“ Klare Worte, die Zustimmung, aber auch harsche Proteste auslösten. Doch Blauth setzte einen gründlichen Teamentwicklungsprozess durch, um die Arbeit der Betriebsratsgremien effektiver zu gestalten – von den Arbeitsabläufen bis hin zur Diskussionskultur. „Ich gebe gerne zu, dass ich damals auch manches Mal frustriert war und gedacht habe: Meine Güte, warum ist das so schwer?“, erzählt er. Es befriedigt ihn, dass viele seiner Ideen in der Betriebsratsarbeit heute selbstverständlich geworden sind.
RÜCKBAU DER KOHLE ORGANISIEREN_ „Ein Vorstandsmitglied ist nicht automatisch ein Gegner – er vertritt nur andere Interessen. Das ist sein Job“, hatte Blauth 2004 als Konzernbetriebsratsvorsitzender von Degussa und E.ON in einem Interview mit der „Mitbestimmung“ gesagt. Ein paar Monate später war das Vertreten anderer Interessen sein Job: Blauth wurde Mitglied des Vorstands und Arbeitsdirektor bei der RAG Coal International AG in Essen. „Zu dem Angebot kam es, vermute ich mal, weil sich zwei Personen unterhalten haben, die mich beide gut kannten“, sagt Blauth lächelnd. Werner Müller, damals Vorstandsvorsitzender von Evonik, und Hubertus Schmoldt als Vorsitzender der IG BCE suchten eine Führungspersönlichkeit, die die Auflösung der Coal International, eines Unternehmens des früheren RAG-Konzerns, möglichst sozialverträglich organisieren konnte. Die Gewerkschaft hatte auf diese Personalie einen entscheidenden Einfluss. Sie setzte auf Blauth, weil dieser im Kreis der möglichen Bewerber die größte Erfahrung mit der Unternehmensstruktur, dem Ruhrgebiet und den handelnden Personen vorweisen konnte. Außerdem hatte er schon bei E.ON und der Auflösung der VEBA reichlich Erfahrung damit gesammelt, inwieweit Arbeitnehmerinteressen in solchen Prozessen tangiert sind.
Evonik-Gesamtbetriebsratsvorsitzender Ralf Hermann erinnert sich noch gut an das Gespräch, das er mit Blauth führte, als dieser überlegte, ins Arbeitgeberlager zu wechseln. Ein Arbeitsdirektor, der den Laden und die Strukturen kennt, kann nur gut für uns sein, hatte er Ralf Blauth damals gesagt. Aber ihn auch gewarnt: „Wenn wir mal aneinandergeraten, dann werde ich keine Rücksicht nehmen. Dann werde ich das mit dir als Arbeitsdirektor genauso diskutieren wie mit jedem anderen“, berichtet Hermann. Blauth habe ihm geantwortet, dass er das auch nicht erwarte und gesagt: „Wenn wir an diesen Punkt kommen, setzen wir uns hin und suchen einen Kompromiss.“ So haben sie es dann gehalten. „Wir haben viele schwierige Themen regeln müssen, das haben wir alles vernünftig und anständig hinbekommen“, bilanziert Gesamtbetriebsratsvorsitzender Hermann. Menschlich, sagt er, habe sich Ralf Blauth durch den Wechsel überhaupt nicht verändert. „Der weiß noch, wo er herkommt.“
Wenn der Arbeitsdirektor heute auf die Frage antwortet, was ihn zu seiner Karriere befähigt hat, erwähnt er seine Herkunft: Er nennt das Verantwortungsbewusstsein, das er als junger Mann für seine Geschwister empfand, die Gemeinschaften von der Fußballjugend über die Messdiener bis hin zur Partei, wo er sich seinen Platz erobern musste. „Da lernte ich den einen oder anderen Trick, wie ich jemanden rumkriege, wenn ich etwas erreichen will, oder wie ich mich verhalten muss, wenn ich das Ganze nicht gegen die Wand fahren will.“ Auch seine Geduld und die Fähigkeit, sich in andere hineinzufühlen, zählt er zu den Vorbedingungen seines Erfolges.
VERMITTELNDE ROLLE_ Geduld und Verhandlungsgeschick musste Ralf Blauth in den letzten sechs Jahren seines Arbeitslebens als Personalvorstand oft beweisen. Ein Jahr arbeitete er für die RAG Coal International, wechselte dann als Arbeitsdirektor in den Vorstand von Degussa und beendete jetzt seine berufliche Karriere bei Evonik Industries. Als er im Juli 2009 dort begann, fing der Mischkonzern gerade damit an, sich für die Börse fein zu machen und sich zum reinen Chemieunternehmen zu wandeln. Wichtiger Schritt dabei: die Ablösung der Energiesparte STEAG. Zahlreiche Bieter interessierten sich für das Unternehmen, bis ein Konsortium von Stadtwerken den Zuschlag bekam, das STEAG nun stufenweise übernimmt. Die IG BCE bestand bei der Auswahl schon früh darauf, dass nur Bewerber mit einem überzeugenden Zukunftskonzept für die STEAG in die engere Auswahl kamen. Mit Ralf Blauths Unterstützung gelang es der Gewerkschaft, im Evonik-Vorstand durchzusetzen, dass die Arbeitnehmervertreter Gespräche mit den vier letzten Bietern über ihre Konzepte führen konnten. „Das wirkte vertrauensbildend und hat dazu beigetragen, dass wir zum Schluss einen Erwerber gefunden haben, der auch den Anforderungen der Arbeitnehmerseite zu
Zusammenarbeit, Beschäftigungssicherung und langfristigem Geschäftsmodell zugestimmt hat“, sagt Werner Bischoff, Arbeitnehmervertreter und stellvertretender Vorsitzender des Evonik-Aufsichtsrates.
Noch zähere Verhandlungen zwischen Arbeitnehmerseite und der IG BCE in der Rolle als Eigentümer folgten auf den Entschluss von Evonik, sich langfristig auch von der Immobiliensparte mit insgesamt 130 000 Wohnungen zu trennen. Ein kompliziertes Konstrukt liegt dem zugrunde: Die Evonik Wohnen hat eine 50-prozentige Tochter, die THS mit 70 000 ehemaligen Bergarbeiterwohnungen, an der je zur Hälfte Evonik und die IG BCE beteiligt sind. Beide sollen nun vereinigt werden und langfristig neue Eigentümer bekommen. Blauth, im Evonik-Vorstand für den Immobilienbereich zuständig, musste Befürchtungen ausräumen, „dass durch die Zusammenlegung der Gesellschaften ein Riesenrationalisierungspotenzial ausgeschöpft werden könnte – zulasten der Arbeitsplätze“, sagt der 60-Jährige. „Wir haben unter Beweis stellen können, dass wir das nicht brauchten.“ Gerüchte über einen Börsengang des Immobilienbereiches sorgten außerdem für erhebliche Unruhe, inzwischen sind diese vom Tisch. Die Verhandlungspartner basteln an einem tragfähigen Konzept, das eine neue Eigentümerstruktur mit einer langfristigen und nachhaltigen Strategie vorsieht. „In diesen intensiven und mühsamen Verhandlungen war die vermittelnde Rolle eines Arbeitsdirektors wie Blauth natürlich besonders gefragt“, betont Gewerkschafter Werner Bischoff.
Neben diesen Großprojekten bestimmten der demografische Wandel und die Ausbildungssituation Blauths Agenda. Nachdrücklich hat er sich für Jugendliche eingesetzt, die in Sachen Ausbildungsreife noch Nachholbedarf hatten. Und dafür, die durch die Hierarchie getrennten Qualifizierungs-Welten im Unternehmen durchgängiger zu machen. Aufstiegskarrieren seien nun im Konzern möglich – und zwar global, denn Ralf Blauth will, dass die Mitarbeiter im Ausland die gleichen Möglichkeiten haben wie die deutschen – in der Fortbildung und beim Mitarbeiteraktienprogramm, das Evonik zum Börsengang auflegen will. Für die inländischen Mitarbeiter gibt es schon Vereinbarungen, für die ausländischen stehe man in Verhandlungen, die wegen der steuerlichen und rechtlichen Bedingungen im Ausland „beliebig kompliziert“ sind, so Blauth.
Das ganze Schlachtengetümmel der Konzernwelt liegt inzwischen hinter ihm. Zum 1. September wurde Thomas Wessels sein Nachfolger. Auch das Kuratorium der Hans-Böckler-Stiftung hat seinen langjährigen ehrenamtlichen Revisor mit Dank verabschiedet. Jetzt lernt Ralf Blauth erst einmal Italienisch an der Volkshochschule, fängt vielleicht ein Seniorenstudium an der Uni an. Er hat mehr Zeit für seine Frau und die beiden erwachsenen Kinder. Die Businesshemden bleiben öfter im Schrank.
