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: INTERVIEW 'Allein würden wir keine zwei Jahre überstehen'

Ausgabe 03/2009

FORD Betriebsratsvorsitzender Dieter Hinkelmann über die Sorgen der Belegschaft, die Abhängigkeit vom US-Mutterkonzern und über extreme Produktionsschwankungen.

Die Fragen stellten die Journalisten Mario Müller und Cornelia Girndt/Foto: Jürgen Seidel

"Es gibt keinen anderen Standort in der Ford-Welt, der so eine Vielfalt aufweist", sagt Betriebsratschef Dieter Hinkelmann. Auf dem Gelände des Ford-Werkes in Köln-Niehl arbeiten 17 500 Arbeiter - die einen im Getriebe- und Motorwerk, andere in der Schmiede und dem Druckguss-Werk, wieder andere in Endmontage, Lackiererei und Werkzeugbau. Damit nicht genug. Auch das Entwicklungszentrum, das europäische Ersatzteillager und die Europa-Zentrale von Ford sind auf dem Gelände. Köln ist damit nicht nur der größte Standort des US-Herstellers in Europa, das Werk gilt auch als das produktivste der gesamten Branche auf dem alten Kontinent - hier rollen die Modelle Fiesta und Fusion vom Band.

Dieter Hinkelmann, wie steht es um Ford Europa?
Unter dem Strich geht es uns nicht schlechter als anderen Herstellern. Wir haben allerdings die zusätzliche Bürde, dass wir an der US-Mutter hängen, der es ja nun alles andere als gut geht. Das macht das Geschäft wie auch die Arbeit für den Betriebsrat um einiges schwieriger.

Wie ist die Stimmung unter den Beschäftigten?
Die Kolleginnen und Kollegen haben ein sehr realistisches Bild von unserer Lage. Das Potenzial an Angst, ob wir da noch mal heil rauskommen, ist viel, viel größer als früher, als wir es eher mit hausgemachten Krisen zu tun hatten. Da konnten wir das Management zur Verantwortung ziehen. Aber Draufhauen geht jetzt nicht.

Wie sieht es mit dem Export aus?
England und Spanien - die bedeutenden Märkte für uns - sind von der Finanzkrise deutlich härter getroffen. Und mehr als 80 Prozent der deutschen Ford-Produktion gehen in den Export. Wir könnten vom deutschen Markt allein gar nicht leben.

Wird die Produktion überall zurückgefahren?
Die meisten Werke in Europa sind von der Flaute betroffen, und die Produktion wird entsprechend heruntergefahren. In diesem Jahr sollen die Bänder in Saarlouis an insgesamt 75 Tagen stillstehen. Aber es hätte viel schlimmer ausgesehen, wenn wir nicht unsere Modellpalette erneuert hätten. Wir haben in Köln im Moment das Glück, dass der neue Fiesta so gut läuft. Von daher konnten wir die Kurzarbeitstage, die wir für die erste Hälfte des Jahres schon geplant hatten, wieder streichen.

Wie passt man denn eine so komplexe Produktion ständig an veränderte Nachfragen an und hält dabei die Belegschaft stabil?
Das Konzept, das wir der Belegschaft vorstellten, zielt darauf, an den produzierenden Standorten die Belegschaft zu stabilisieren. Das setzt voraus, dass die Tageseinheiten, die maximal gebaut werden können, aufrechterhalten werden. Von dieser Tagesrate ausgehend, fangen wir Absatzschwankungen auf. Das heißt, wir bleiben in der täglichen Produktion stabil und puffern dann mit Kurzarbeit, Freischichten oder kollektivem Urlaub ab. Nur so haben wir die Möglichkeit, personelle Umschichtungen zu vermeiden.

Lassen sich Produktionszahlen überhaupt noch einigermaßen verlässlich festlegen, bei all dem Hin und Her zwischen Absatzeinbrüchen und jetzt dem Aufwärtstrend, den die Abwrackprämie auslöst?
Muss man ja. Man braucht doch eine Kennziffer, von der aus man planen kann. Ich kann ja nicht jedes Mal hingehen und sagen: Mensch, wir sind schon wieder in Spanien um zehn Prozent abgerutscht, also muss ich hier 120 Einheiten rausnehmen. Der Takt muss stimmen, die Lieferkette. Wenn man das jedes Mal umstellen müsste, dann wären wir nur noch am Planen, würden aber keine Autos mehr bauen.

Das hat bisher geklappt?
Das hat hingehauen. Man muss halt sehen, dass man die Reduzierungen tage- oder wochenweise aufgefangen kriegt. Das ist natürlich ein Riesenaufwand, weil die Logistik entsprechend gesteuert werden muss. Und es bringt 'ne Menge zusätzlicher Abstimmungsarbeit mit sich, die sonst in einer solch schnellen Schrittfolge nicht erforderlich ist.

Der Vertrag zur Standortsicherung schließt bis Ende März 2011 Kündigungen aus. Ist darauf Verlass?
"Wenn der Himmel einstürzt, sind alle Spatzen tot." Falls unsere Autos nicht verkauft werden können, nutzt die beste Investitionssicherungsvereinbarung nichts. Aber natürlich profitieren wir derzeit davon, dass sich das Management an die Abmachung hält, keine betriebsbedingten Kündigungen auszusprechen. Die wissen schon, dass sie ein Riesenproblem bekämen, wenn sie da rangehen würden.

Zumal die Belegschaft damals erhebliche Zugeständnisse machen musste. Es heißt, alle außertariflichen Leistungen seien gestrichen worden.
Nicht alle. Aber der Preis, den Arbeitnehmer zur Sicherung ihrer Arbeitsplätze zahlen müssen, ist nie niedrig. Bei uns sieht die Vereinbarung vor, dass die Zuwächse aus den Tarifrunden nicht in vollem Umfang auf die Ford-Struktur übertragen werden. In der Regel wird ein Prozentpunkt abgezogen. Die Ford-Belegschaft profitiert aber halt immer noch von dem Speck, den wir in den fetten Jahren bei den übertariflichen Bestandteilen erkämpft hatten. So lange da noch etwas da ist, sind die Begehrlichkeiten des Managements natürlich hoch.

Und der Betriebsrat steht mit dem Rücken zur Wand?
Unsere guten strategischen Ansätze, mit denen wir für die Arbeitnehmer mehr Sicherheit bekommen wollen - die gehen in einer solchen Situation natürlich ein Stück weit den Bach runter.

Welche Ansätze sind das?
Wie verteilt man die Produktion in Europa sinnvoll, damit die Werke in Spanien, Belgien, Deutschland und England erhalten bleiben? Oder: Welche Folgen haben neue Antriebstechnologien auf die Fertigung? Was wird noch beim Endhersteller produziert, was kommt von den Zulieferern? Jetzt, in der Krise, heißt es, die konjunkturellen und die Absatzprobleme einigermaßen unter Kontrolle zu halten und möglichst wenig Schaden auf die Belegschaft zukommen zu lassen. Außerdem gilt es zu verhindern, dass das Management die Krise nutzt, um Dinge zu machen, die es schon immer im Auge hatte.

Die Krise als Vorwand?
Das Spiel läuft doch überall. Ich wäre schon fast enttäuscht, wenn die Unternehmensseite es nicht versuchen würde. Aber ich glaube, dass wir ein guter Krisen-Co-Manager sind.

Inwieweit ziehen Management und Betriebsrat in der Krise an einem Strang?
Was das Management in der Belegschaftsversammlung zur Krise sagt, unterscheidet sich schon deutlich von unserer Einschätzung. Wir erklären die Lage ehrlich und ungeschminkt, wir reden Klartext mit der Belegschaft. Das Management hat das Bild bis zuletzt geschönt.

Bei Opel werden Szenarien entwickelt, sich von der angeschlagenen US-Mutter zu trennen. Wäre das bei Ford auch vorstellbar?
Wir haben unserer Belegschaft immer wieder gesagt, dass wir nicht nur die deutschen Werke im Blick haben dürfen, sondern auch die Situation der US-Mutter. Nur so lernen unsere Kollegen, wie sie in die Konzernstruktur eingebunden sind, nur so können sie die eigenen Standortvorteile - im Verbund - richtig einschätzen. Bei uns käme keiner auf die Idee, zu fordern, wir müssten eigenständig werden. Das ist illusionär. Allein würden wir keine zwei Jahre überstehen. Die Grundlagenforschung sitzt in den USA. Wir haben Verträge, wie Entwicklungen finanziert und wieder zurückgezahlt werden. Die Verzahnung zwischen den Organisationen in den USA und Europa ist viel zu komplex.

Spiegelt sich diese internationale Verflechtung auch in der Betriebsratsarbeit wider?
Die Musik spielt im Eurobetriebsrat. Die Informationen, die wir im EBR vom europäischen Management über dessen übergeordnete strategische Ansätze erhalten, sind wesentlich umfangreicher geworden. Das erkennen auch unsere Ford-Kollegen aus den anderen Standorten und Ländern an.

Ist es ein Vorteil, dass die Europa-Zentrale von Ford in Köln sitzt?
Als die vor zwölf Jahren nach Köln zog, sahen wir das damals als Fluch. Inzwischen hat sich der schnelle Kontakt zu John Fleming, dem Chef von Ford Europe, als sehr effektiv erwiesen. Eins ist allerdings klar: Wie jedes Unternehmen braucht auch Ford in Deutschland ein Gesicht. Insofern haben wir ein großes Interesse, dass der Stellenwert der nationalen Geschäftsführung mit Bernhard Mattes an der Spitze bewahrt bleibt.

Werden sich jetzt in der Wirtschaftskrise Konkurrenzen zwischen den nationalen Belegschaften zuspitzen?
Kein Standort kann ein Produkt oder Nachfolgeprodukt eines anderen Standorts für sich reklamieren, lautet unser Grundsatz im Eurobetriebsrat, und das hat zu einem guten Verhältnis untereinander geführt. Wir entdecken immer wieder, dass wir voneinander lernen müssen. Natürlich haben die Investitionssicherungsvereinbarungen, die es bei uns in Deutschland seit rund 20 Jahren gibt, im Eurobetriebsrat immer wieder zu intensiven Diskussionen geführt.

Wegen der Wettbewerbsvorteile, die sich die Deutschen dadurch sichern.
Wir in Deutschland glauben halt, dass wir kaum noch eine Chance haben, Arbeitsplätze zu halten, wenn wir nicht auch ein solches Instrument in Betracht ziehen. Und mittlerweile hat überall in Europa der Stellenwert von Vereinbarungen, in denen Zugeständnisse der Belegschaft mit dem Verzicht auf betriebsbedingte Kündigungen gekoppelt werden, extrem zugenommen. Investitionen gegen Knete - anders funktioniert das Spiel scheinbar nicht mehr.

Das Spiel geht ja immer weiter. Wie sieht es mit dem neuen abgasarmen Drei-Zylinder-Motor aus, da gibt es doch Streit, ob er in dem neuen Ford-Werk in Rumänien oder in Köln gebaut wird?
Zunächst sollten in dem neuen rumänischen Werk nur Fahrzeuge montiert werden, inzwischen sollen dort auch Motoren gebaut werden - sagt das Management. Jetzt ringen wir um die Entscheidung. In den USA erzeugt die Idee, dem vermeintlich teuren Standort Deutschland einen Motor zu geben, eine Menge Diskussionsbedarf. In Rumänien sind die Löhne natürlich deutlich geringer als hier. Aber letztendlich kommt es auf die Produktivität an. Und da hat Köln sicher Vorteile.

Wie stehen die Chancen für Köln?
Ich hoffe auf eine tragfähige Lösung, zumal der Motor von keinem anderen EBR-Kollegen reklamiert wurde. Sonst würden im Motorenwerk Köln mit seinen 820 Beschäftigten im nächsten Jahr die Lichter ausgehen. Generell ist unser Konzept stark auf die Jahre 2010, 2011 fokussiert. Von da an soll das bislang in den USA vernachlässigte Marktsegment der spritsparenden Fahrzeuge endlich bedient werden, entweder mit Exporten aus Europa oder mit der Produktion vor Ort. Man wird also Konzeptionen wie die des Fiesta oder des Focus in den USA übernehmen, und wir werden mindestens Know-how transferieren.

Was passiert bis dahin?
Sollten wir die Krise tatsächlich auf 2009 beschränkt halten können, dürfen wir uns alle gegenseitig auf die Schulter klopfen. Ich befürchte allerdings, dass sie weit in 2010 hineinragen wird.

Trotz der Konjunkturprogramme?
Die greifen erheblich später, als einige glauben. Deshalb haben wir ja auch uns als Betriebsratsvorsitzende aus der Automobilindustrie mit der IG Metall so stark gemacht für die Umweltprämie - jetzt heißt sie leider Abwrackprämie. Das ist ein Programm, das sofort zieht.

Profitieren davon nicht in erster Linie die billigen Importwagen?
Wieso? Bei uns jedenfalls brummt die Nachfrage im Kleinwagensegment, weswegen in Köln ja auch die geplanten Kurzarbeitstage wieder gestrichen wurden. Ich hätte mich übrigens auch dagegen ausgesprochen, wenn man gesagt hätte, die Prämie gilt nur für deutsche Hersteller. Dieser Protektionismus, den die Amerikaner immer gerne gepflegt haben, wäre tödlich für uns und unseren Export.


ZUR PERSON

Dieter Hinkelmann, 54, ist unverkennbar "'ne Kölsche Jung": bodenständig und unprätentiös. Mit 16 Jahren begann er bei Ford eine Lehre als Werkzeugmacher und engagierte sich bald in der Jugendvertretung. Später übernahm er die Leitung des Vertrauensleutekörpers der IG Metall am Standort Köln des Automobil-Unternehmens. Seit 2000 fungiert der Vater von drei Kindern als Vorsitzender des Gesamtbetriebsrats und des Eurobetriebsrats.


Ford in Zahlen
352 000 Wagen der Marken Fiesta und Fusion sollen 2009 in Köln-Niehl von den Bändern rollen - bei einer Kapazität von 400 000 Wagen.

25% zuwachs bei den Neuzulassungen verzeichnet Ford wegen der steigenden Nachfrage nach Kleinwagen im Januar dieses Jahres im Vergleich zum Vorjahresmonat (Neuzulassung insgesamt --14?%).

1,8 Millionen verkaufte Fahrzeuge gab es im Jahr 2008, damit ist Ford auf Platz zwei der
Automobilbranche in Europa.

1 Milliarde Dollar Gewinn machte Ford Europe 2008, bei einem Verlust von 330 Millionen Dollar
im vierten Quartal. Zahlen der deutschen GmbH werden nicht veröffentlicht.

 

 

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