Unterstützung ausgelagert

CONSULTING Komplett-Pakete gegen psychosoziale Belastungen sind ein attraktives Angebot für Arbeitgeber. Die Betriebsräte müssen ihre Rolle im Umgang mit den Beratern erst noch finden.


Von KAY MEINERS, Redakteur des Magazins Mitbestimmung, und DANIEL SEEMANN, freier Journalist im Hamburg/Foto: Cordula Kropke


Als die US-Regierung im Jahr 1933 die strengen Prohibitionsgesetze aufhob, die sie 1919 im Kampf gegen den Alkoholmissbrauch erlassen hatte, war das ein großer Tag für die Unternehmer, die mit dem Alkohol Geld verdienten - aber nicht unbedingt für die anderen. Denn eine Droge, die über ein Jahrzehnt lang öffentlich geächtet worden war, bedrohte nun erneut die Produktivität ihrer Mitarbeiter. Weil Hochprozentiges wieder legal zugänglich war, verfielen auch wieder mehr Arbeiter und Angestellte dem Suff. Da kamen findige Berater auf eine Idee: Sie würden die Kranken anonym und professionell betreuen. Sie würden ihnen Hilfe und den Ausstieg aus der Sucht anbieten. Private Probleme würden dann nicht mehr in die Firma getragen, und die Bosse würden dafür bezahlen. Denn in Prävention und Nothilfe zu investieren war immer noch billiger, als am Ende für teure Ausfälle geradezustehen.

So oder ähnlich wird heute gern die Geburtsstunde der Employee Assistance Programs, kurz EAP beschrieben. In den angelsächsischen Ländern sind sie heute längst etabliert und bei fast allen großen Konzernen ein Teil des Gesundheitsmanagements. Versicherer gewähren jenen Firmen Nachlässe, die EAP anbieten und sich auf diese Weise bemühen, psychosoziale Risiken zu reduzieren. So gelingt es, dass sich das System weitgehend selbst finanziert. In Deutschland hingegen hat sich dieses Instrument der Mitarbeiterfürsorge (hierzulande bekannt als "externe Mitarbeiterberatung") noch nicht durchsetzen können - auch deshalb, weil es mit zusätzlichen Ausgaben verbunden ist. Eine Handvoll Unternehmen, denen die zunehmenden psychosozialen Belastungen in der Arbeitswelt nicht entgangen sind, will das ändern und hat damit begonnen, den deutschen Markt aufzurollen.

Die methodischen Ansätze haben sich weiterentwickelt. Längst haben die Berater erkannt, dass psychosoziale Probleme auch im Betrieb selbst entstehen und nicht mehr nur von außen in ihn hineingetragen werden. Das Angebot reicht von der Hilfe bei massiven Konflikten mit Kollegen oder Vorgesetzten bis hin zur Beratung bei Ehekrach. Manche Anbieter der Komplett-Pakete hören auf illustre Namen wie CarpeDiem24. Marktführer ist neben dem britischen Unternehmen ICAS sowie den deutschen Anbietern Corrente und Insite das Hamburger Fürstenberg Institut. Es wirbt damit, dass die Betreuung oft weniger als zehn Euro pro Mitarbeiter und Monat kostet. Auch die Hans-Böckler-Stiftung ist Kunde bei Fürstenberg.

Das Vorgehen der Firmen ähnelt sich. Zunächst wird in einem ersten Telefongespräch versucht, den Grund für den Anruf zu erfahren. Wenn es der Mitarbeiter wünscht, kann ein persönlicher Beratungstermin vereinbart werden. Anonymität wird in jedem Fall garantiert, teilweise wird dieser Service sogar rund um die Uhr angeboten. Die Gründe dafür, dass sich ein Mitarbeiter an die Beratungs-Hotline wendet, sind unterschiedlich. Oft sind es gesundheitlich-mentale Probleme wie Burn-out oder Schlafmangel, die die Mitarbeiter zum Hörer greifen lassen. Dazu kommen Probleme im privaten Umfeld. Es können kleine Sorgen sein, bei denen eine Aussprache oder ein Kontakt zu einem Fachmann schon weiterhelfen, aber manchmal stecken auch unentdeckte psychosomatische Krankheitsbilder hinter den Alarmsignalen, ohne dass die Betroffenen sich dessen bewusst sind. "Bei einem Verdacht auf eine psychische Erkrankung ist es notwendig, den Betroffenen an einen geeigneten Facharzt weiterzuleiten", erklärt Joachim E. Fischer, Direktor des Mannheimer Instituts für Public Health an der Universität Heidelberg und Professor für Sozial- und Präventivmedizin. Er sitzt im Beirat des Fürstenberg Institutes.

Auch Führungskräfte und Personalverantwortliche greifen bei innerbetrieblichen Konflikten oder bei Fragen zur gesundheitsgerechten Mitarbeiterführung zum Telefon. Das gilt auch für Betriebs- und Personalräte oder Betriebsärzte, die bei Teamkonflikten oder in Krisensituationen an ihre eigenen beraterischen Grenzen stoßen und sich Unterstützung von außen holen wollen.

NEULAND FÜR DIE GEWERKSCHAFTEN_ Externe Mitarbeiterberatung entwickelt sich immer mehr zum Wachstumsmarkt, doch die Gewerkschaften, so scheint es, nähern sich EAP eher verhalten. "Dieses Thema hat bei uns keine größere Relevanz", sagt Michael Denecke, Pressesprecher der Gewerkschaft IG BCE, "wir haben aber unsere Antennen ausgefahren und werden die weitere Entwicklung beobachten." Und die ver.di-Pressestelle verweist direkt an den DGB.

Petra Müller-Knöß, tätig im Ressort Arbeitsschutz in der Vorstandsverwaltung der IG Metall, vertritt die Meinung, dass es "im Einzelfall" durchaus Sinn mache, Beratungsangebote auszulagern, "weil viele Beschäftigte Angst haben und nicht wissen, wie sie im Betrieb mit ihren Problemen umgehen sollen." Sie erinnert aber auch an die innerbetrieblichen Beratungsmöglichkeiten und wirbt für ein Frühwarnsystem für Probleme im Betrieb, das zusammen mit den Betriebsräten und der Personalabteilung entwickelt werden könnte. "Dieser Ansatz wäre zielführender", meint sie. Hinter diesen Statements steht auch ein Konflikt. Im Eintrag der Online-Enzyklopädie Wikipedia zu EAP heißt es, in Deutschland hätten "auch wegen der hiesigen Tradition der Mitbestimmung durch Betriebsräte - bislang nur wenige Konzerne wie Siemens oder SAP solche Programme aufgelegt."

Das mag übertrieben, im Einzelfall auch falsch sein - aber noch ist nicht allen Akteuren klar, in welchem Maße die Aufgaben zwischen den gewählten Arbeitnehmervertretungen und den externen Beratern, die oft über mehr Fachwissen verfügen, zu verteilen sind. Kompetenz- und Zuständigkeitsüberschneidungen sind da nicht ausgeschlossen. Durch immer neue Anforderungen an Betriebsräte und den Druck zur Professionalisierung ihrer Arbeit sei eine fachliche Unterstützung durch externe Experten unverzichtbar geworden, meint auch Ralf-Peter Hayen, Referatsleiter Betriebliche Mitbestimmung beim DGB-Bundesvorstand.

Die Beratungsfirmen wollen ihre Angebote daher als Ergänzung zu den Beratungsstellen im Betrieb verstanden wissen. Gerade bei einer Vermischung von privaten und beruflichen Sorgen, so argumentieren sie, kämen Betriebsräte oft nicht weiter. "Der Betriebsrat hat nicht die Aufgabe und erst recht nicht die Ausbildung, um psychosoziale Probleme der Mitarbeiter zu ‚therapieren‘", sagt Werner Fürstenberg, Geschäftsführer des gleichnamigen Institutes. Trotzdem sei es ihm wichtig, die Arbeitnehmervertreter am Beratungsprozess zu beteiligen. "Ohne Einwilligung des Betriebsrates werden von unserer Seite keine Aufträge von Unternehmen angenommen", sagt Fürstenberg. Die Dienstleistungen seines Instituts werden zusätzlich auf Betriebsversammlungen vorgestellt, damit die Mitarbeiter sich ein eigenes Bild machen können.

Ayhan Öztürk, Betriebsratsvorsitzender bei der Johnson & Johnson MEDICAL GmbH, einem Fürstenberg-Kunden, gibt zu Protokoll, gute Erfahrungen gemacht zu haben: "Wir als Betriebsräte sind ja keine ausgebildeten Psychologen oder Ärzte, die bei psychosozialen Problemen direkt helfen können. EAP sehen wir als eine Ergänzung des betrieblichen Beratungsangebotes, wenn unsere eigenen Mittel erschöpft sind." Auch Bärbel Stricker, Betriebsratsvorsitzende bei der Unilever Deutschland GmbH, berichtet von guten Erfahrungen: "Wir empfehlen unseren Mitarbeitern sogar direkt, sich dorthin zu wenden, wenn unsere Beratungsmöglichkeiten an Grenzen stoßen." Vertrauen ist die wichtigste Währung in diesem Geschäft, denn nicht immer wird das externe Beratungsangebot mit offenen Armen von den Mitarbeitern begrüßt. "Es hat einige Jahre gedauert, bis die Belegschaft Vertrauen zum Fürstenberg Institut gefasst hat", sagt die Betriebsrätin Stricker.

GRENZEN VON EAP_ "Von Unternehmensseite her hat man uns rechtzeitig ins Boot geholt und darüber informiert, dass eine externe Mitarbeiterberatung eingerichtet werden sollte." Aber beschränkt sich die Rolle der Betriebsräte darauf, Werbung für EAP zu machen, oder können sie auch die inhaltliche Aufstellung des Programms beeinflussen? Kritiker des EAP-Ansatzes warnen vor der Individualisierung betrieblicher Problemen, die eigentlich am Arbeitsplatz von allen gemeinsam bearbeitet werden müssten. Metall-Gewerkschafterin Müller-Knöß ist gespalten: "Auf der einen Seite zeugt es von Verantwortungsbewusstsein, wenn ein Unternehmen externe Beratungseinrichtungen beauftragt, auf der anderen Seite wird dadurch aber die Verantwortung für die Ursachen der Probleme ignoriert und die Lösung delegiert." Wer delegiert, muss nicht mehr selbst nach Lösungen für vorhandene Probleme suchen. Die Expertin ist zudem der Meinung, dass EAP eher bei der Problemnachsorge ansetze und für die präventive Diagnostik ungeeignet sei. "Beim Umgang mit psychischen Belastungen ist es aber wichtig, dass präventive Maßnahmen in den Betrieben entwickelt werden. Eine ganzheitliche Gefährdungsbeurteilung ist hier eine unverzichtbare Voraussetzung dafür, um zu erkennen, warum jemand überhaupt krank wird." Dies, so sagt sie, sei in erster Linie Aufgabe der Betriebsräte.

Demnach käme die externe Mitarbeiterberatung in vielen Fällen zu spät. Fürstenberg-Beirat Fischer widerspricht und erklärt, EAP werde in den meisten Fällen von vergleichsweise gesunden Menschen in Anspruch genommen, die unter schweren Belastungen leiden. Dann geht es darum, alternative Lösungsideen zu entwickeln, Ressourcen zur Bewältigung von Problemen aufzubauen und sich zu überlegen, was der Betroffene selbst tun könne, um wieder in die Spur zu kommen. Zugleich aber betont er wie die Gewerkschafterin Müller-Knöß die Bedeutung präventiver Maßnahmen für das Unternehmen: "Bei psychosozialen Problemen vergehen zwischen dem Auftreten der ersten Symptome und der Inanspruchnahme professioneller Hilfe häufig mehrere Jahre." Diese ungenutzte Zeit, sagt er, sei "quälend für die betroffenen Mitarbeiter und auch für das Unternehmen selbst nicht wünschenswert".

Immerhin erhält auch der Betriebsrat einmal im Jahr einen anonymisierten Überblick über die Gespräche, die mit den Mitarbeitern geführt worden sind. EAP-Unternehmer wie Werner Fürstenberg verweisen darauf, dass dabei die Regeln der ärztlichen Schweigepflicht gelten: "Wir nennen nur die Anzahl der Mitarbeiter, die bei uns waren, weisen auf die häufigsten Fragestellungen im Rahmen der Gespräche hin und geben Hinweise in Bezug auf das Betriebsklima und die Kultur des Unternehmens." Das hilft als Anhaltspunkt bei der Betriebsratsarbeit, um Probleme frühzeitig zu erkennen und anzusprechen. Wenn es keine systematische Gefährdungsanalyse der einzelnen Arbeitsplätze gibt, ist das besser als nichts.

ANSÄTZE EINER ARBEITSTEiLUNG_ Eine Konkurrenzsituation aber lässt sich nicht leugnen: Immer, wenn EAP angeboten wird, stehen die Mitarbeiter vor der Wahl, ob sie zuerst den Betriebsrat, den externen Berater - oder beide - kontaktieren. Das Interesse des Betriebsrats, sich um seine Schäfchen zu kümmern, und das merkantile Interesse des Beraters stoßen hier erst einmal aufeinander. In der Praxis aber scheint sich eine Arbeitsteilung zu entwickeln, bei der jeder das leistet, was er selbst am besten kann.

Bei arbeitsbezogenen Fragestellungen wie Stress oder Konflikten mit Kollegen, die die Rechte und Pflichten des Mitarbeiters berühren, seien die Arbeitnehmervertreter die besseren Berater, meint Betriebsrat Öztürk: "Wenn es um Arbeitszeiten, Versetzungen oder Abmahnungen geht, können wir immer noch am besten helfen. Das ist unsere Kompetenz, und da soll sich Fürstenberg auch nicht einmischen." Auch würde Öztürk gern zuerst selbst versuchen, das Problem zu lösen: "Bevor wir einem Mitarbeiter empfehlen, zu Fürstenberg zu gehen, versuchen wir, die Probleme nach wie vor erst einmal intern zu regeln." Das wäre ein Modell, bei dem die Betriebsräte und die Gewerkschaften ihre traditionellen Kompetenzen behalten.

"Externe Beratung darf keine Konkurrenz für die innerbetriebliche Betriebsräte- und Mitgliederberatung darstellen", meint auch DGB-Mann Hayen. Das gelte überall da, wo die Gewerkschaften bereits ihre Kompetenzen aufgebaut hätten - also für soziale Fragen genauso wie für arbeitsrechtliche. Denn die Betriebsräte, so Hayen, seien mit den Problemen im Betrieb wirklich vertraut: "Das kann kein externer Berater ersetzen", so Hayen. Für die eigentlichen Arbeitsbedingungen ist EAP bei dieser Rollenteilung überhaupt nicht zuständig - und kann die Auseinandersetzung mit ihnen folglich auch nicht ersetzen.

Spätestens hier fängt die Aufgabe von Betriebsräten an. Fürstenberg-Beirat Fischer erklärt, EAP werde generell falsch verstanden, wenn ein Unternehmen sich davon verspreche, dass dadurch neue Arbeitsbedingungen geschaffen würden: "Für ein gesundes Arbeitsklima ist die Unternehmensführung verantwortlich." Ähnlich sieht es auch Werner Fürstenberg: "Wir nehmen den Führungskräften nicht ihre Fürsorgepflicht ab oder der Geschäftsführung die Aufgabe, für ein gutes Betriebsklima zu sorgen."


DAS WICHTIGSTE IN KÜRZE

Was ist EAP?

Ursprünglich kommt die Idee aus dem angelsächsischen Raum: Employee Assistance Programs (EAP) oder auch "externe Mitarbeiterbetreuung". Dabei ist vorgesehen, dass sich jeder Mitarbeiter eines Unternehmens anonym und zuweilen rund um die Uhr an eine Telefon-Hotline wenden kann, wo sich Fachleute seiner privaten und beruflichen Probleme annehmen. Bei Bedarf kann auch ein persönlicher Gesprächstermin vereinbart werden.

Für den Arbeitnehmer ist dieser Service kostenlos, das Unternehmen zahlt eine Pauschale für alle seine Mitarbeiter an den Service-Anbieter. Die Kosten variieren pro Mitarbeiter je nach Firmengröße zwischen zwei und fünf Euro im Monat oder mehr, je nach Umfang. Die Angebote reichen von Stressbewältigung, Coaching und Hilfe bei Arbeits- und Ehekonflikten bis hin zur Hilfe beim Umgang mit pflegebedürftigen Angehörigen.

http://www.carpediem24.de/
http://www.corrente.de/
http://www.fuerstenberg-institut.de/
http://www.icas-eap.com/
http://www.insite-interventions.com/

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