Die Einführung von Lean-Elementen erfolgt in der Regel in einzelnen Schritten. Betriebs- und Personalräte werden häufig von diesen Entwicklungen "überrascht" und erkennen erst im Rückblick die Tragweite der Veränderungen und das dahinterstehende systematische Konzept. Trotzdem gibt es Möglichkeiten für Beriebsräte Interessen von Beschäftigten in die Lean-Systeme einzubringen und aktiv zu werden.
Bürkardt, Dagmar und Bettina Seibold, 2015. Blinder Fleck "Lean Office" - mittlere Qualifikationen, neue Tätigkeiten, arbeitsorientierte Handlungsansätze, Informationsdienst des IMU Instituts, Stuttgart: IMU Institut GmbH, 28 Seiten.
Immer mehr Unternehmen setzen Lean-Konzepte in Bürobereichen ein. Je nach Unternehmen und Unternehmensbereich werden verschiedene Instrumente mit unterschiedlicher Reichweite und Durchdringung eingeführt. Die Auswirkungen unterscheiden sich entsprechend Einsatzort (Verwaltungs- oder Entwicklungsbereich), Methode sowie Durchdringungsgrad und Konsequenz in der Umsetzung. Gemeinsam ist allen Lean-Konzepten, dass sie zu massiven Veränderungen der Arbeitsorganisation, der Arbeitsmethoden und der Leistungsbedingungen führen, die sich ambivalent auf die Arbeitsbedingungen von Beschäftigten auswirken. Auch die kaufmännischen bzw. Sachbearbeitungstätigkeiten auf einer mittleren Qualifikationsebene unterliegen dem Veränderungsdruck. Bislang fehlen Erkenntnisse über Lean-Konzepte und deren Auswirkungen insbesondere auf Frauen.
Es wurde ein erster explorativer Überblick über die Verbreitung und Folgen der Konzepte - auch mit Blick auf Frauen mit mittleren Qualifikationen erstellt.
- Was verstehen Unternehmen unter "Lean Office"? Welche Ziele verbinden Unternehmen mit deren Einführung?
- Wie werden Lean-Konzepte in den Bürobereichen konkret umgesetzt?
- Was bedeuten Lean-Konzepte für Tätigkeitszuschnitt, veränderte Aufgaben und insbesondere für die Qualifikations- und Leistungsanforderungen im Bereich der kaufmännischen Tätigkeiten?
Gleichzeitig wurden die Einschätzungen und das Problembewusstsein der Betriebsräte dazu erhoben und der Frage nachgegangen welche Umsetzungserfahrungen die Betriebsräte bislang damit gemacht haben.
Außerdem wurde die Frage diskutiert, welche Spielräume es für eine arbeitsorientierte Gestaltung gibt und welche Handlungskonzepte gegebenenfalls für Betriebsräte abgeleitet werden können.
Im Projekt wurde die vorhandener Forschungsliteratur gesichtet, betriebliche Unterlagen analysiert, sowie Interviews mit Beschäftigten, Betriebsräten und Systemexperten geführt.
Dazu wurden mit 20 Personen aus 11 Unternehmen befragt. Die Unternehmensgröße schwankt zwischen einem mittelgroßen Betrieb mit ca. 200 Beschäftigten und einem global agierenden Konzern mit weltweit über 300.000 Beschäftigten.
- Es gibt nicht "die" Umsetzung von "Lean im Büro" und eine große Ungleichzeitigkeit der Entwicklungen. Große Unterschiede zwischen den "Lean-Konzepten" in der Theorie und der betrieblichen Praxis - auch mit Blick auf die Tätigkeiten von Frauen mit mittleren Qualifikationen sind feststellbar.
- Drei wesentliche Treiber überlagern und verstärken sich gegenseitig und erschweren Betriebsräten damit die Einordnung: verschiedene Rationalisierungsaktivitäten, Prozess-/Wertstromorientierung, die sich in den Bürobereichen durchsetzt, EDV- und internetgestützte Systeme, die eine neue Dynamik einleiten und die Gefahr für eine weitere extreme Rationalisierung mit sich bringen.
- Es fehlt Betriebsräten häufig an konkretem Wissen über "Lean Office" und sie fühlen ein großes Unbehagen über die aktuellen Veränderungen in den Betrieben und deren zukünftige Entwicklung/Auswirkungen. Sie bewerten die neuen Systeme durchaus positiv, sofern diese bestehende Prozessprobleme tatsächlich lösen.
- Erste Erfahrungen zeigen Gestaltungschancen für aktive Betriebsräte, Interessen von Beschäftigten zu verankern, wenn sie ihre Mitbestimmungsrechte prozessbegleitend ausüben.
Bettina Seibold
IMU Institut GmbH
Bürckhardt Dagmar
IMU Institut GmbH