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: Ein Bonus für echte Werte

Ausgabe 04/2009

VORSTANDSVERGÜTUNG Managergehälter gelten als wichtiges Instrument zur Steuerung von Unternehmen. Ökologische und soziale Erfolgskriterien kamen bislang zu kurz. Ein Vorschlag für ein alternatives Vergütungssystem.

Von DUDO VON ECKARDSTEIN und STEFAN KONLECHNER, Wissenschaftler am Institut für Personalmanagement der Wirtschaftsuniversität Wien

Entscheidungen über die Vorstandsvergütung fallen ab sofort in die Zuständigkeit des Aufsichtsratsplenums - statt wie bisher von Ausschüssen getroffen zu werden, in denen Arbeitnehmervertreter oft unterrepräsentiert sind. Die Bundesregierung hat sich diese Forderung des Corporate Governance Kodex, die auch vom DGB erhoben wird, zu eigen gemacht und das Aktiengesetz noch in der laufenden Legislaturperiode entsprechend angepasst. Damit stehen künftig die Mitglieder der Arbeitnehmerbank in den mitbestimmten Aktiengesellschaften vor der Aufgabe, vermehrt eigene Vorstellungen zur Vorstandsvergütung zu entwickeln und diese nach Möglichkeit in den Aufsichtsräten auch umzusetzen.

Diese Neuerung ist umso dringlicher, als die Vorstandsvergütung in zahlreichen Aktiengesellschaften seit einiger Zeit in der öffentlichen Kritik steht. Mit der Finanzkrise haben die Auseinandersetzungen um angemessene Vorstandsvergütungen an Schärfe zugenommen. Dabei erregen nicht nur die Summen Unmut, die die Vorstände einstreichen. In der Debatte, ob die Bezahlung der Vorstände gerecht und angemessen ist, geht es jenseits der Frage "Wer bekommt wie viel?" auch um Fragen der Anreizwirkung der bisherigen Vergütungssysteme und des Verfahrens, also "Wie entscheidet sich, wer wie viel bekommt?".

FALSCHE ANREIZE_ Obgleich der sozialen Verantwortung in der Managementlehre wie auch in den Selbstdarstellungen vieler Unternehmen ein hoher Stellenwert zugeordnet wird, zählen in der erfolgsabhängigen Vergütung der Vorstände bisher allein finanzwirtschaftliche Erfolgskriterien. Die gegenwärtige Praxis der Vorstandsvergütung setzt damit oft strukturell falsche Anreize, die eine nachhaltige Unternehmensentwicklung gefährden. Variable Gehaltsanteile, die sich vorwiegend nach dem Anstieg des Aktienkurses richten, eröffnen den Begünstigten zwar erhebliche Einkommenschancen, schützen die Manager aber vor den Risiken ihres Handelns. Negative Folgen von Managemententscheidungen reduzieren allenfalls die Höhe zu erwartender variabler Anteile, lassen die Manager aber nicht an Verlusten teilhaben. Andererseits läuft die verbreitete Ausrichtung am kurzfristigen Gewinn und Börsenwert den Interessen anderer Stakeholdergruppen - Beschäftigten, Kunden oder der Allgemeinheit - zum Teil diametral entgegen. Daher stellt sich die Frage, inwieweit der gesellschaftliche Auftrag der Unternehmen innerhalb der Vergütungssysteme berücksichtigt werden kann - etwa indem man Anreize setzt, auch die Belange anderer Stakeholder im Blick zu behalten.

Empirisch lässt sich nur ein geringer Zusammenhang zwischen Vorstandsvergütung und wirtschaftlichem Unternehmenserfolg feststellen. Gleichzeitig gibt es aber starke Hinweise, dass sich Managemententscheidungen, die auch gesellschaftliche Folgen berücksichtigen, positiv auf die Geschäftsergebnisse des Unternehmens auswirken - siehe etwa Untersuchungen zum Verhältnis von sozialem Engagement (CSP, Corporate Social Performance) und finanzieller Leistung eines Unternehmens (CFP, Corporate Financial Performance). Welcher Zusammenhang zwischen der Höhe und Struktur der Managervergütung und sozialem Engagement besteht, ist bislang leider noch nicht untersucht. Zweifelhaft erscheint aber, ob Manager die soziale Reichweite ihres Handelns genügend mitdenken, wenn die Vergütungsanreize auf finanzwirtschaftlichen Erfolgskriterien basieren.

Wir sind der Auffassung, dass der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens höher bewertet werden muss, wenn gleichzeitig auch die Interessen anderer Stakeholder berücksichtigt werden, als wenn er auf deren Kosten erzielt wird. Künftig sollten bei der Vergütung der Vorstände daher neben finanzwirtschaftlichen Erfolgsgrößen auch gesellschaftliche Kriterien - wie etwa die Sicherung von Arbeitsplätzen - eine Rolle spielen.

ERFOLG RICHTIG DEFINIEREN_ Eine solche Anpassung der Vergütungssysteme müsste in einem ersten Schritt - wie auch vom DGB gefordert - den Begriff des Unternehmenserfolgs - und damit die Basis der erfolgsabhängigen Bezahlung - neu definieren, indem er die Interessen anderer Stakeholder mit einbezieht. In einem zweiten Schritt wäre zu klären, wie dieses erweiterte Erfolgsverständnis praxistauglich gemacht werden kann. Abschließend müsste man dann das Verfahren diskutieren: Welche Anreize kann der veränderte Erfolgsbegriff für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung liefern?

Um diesen Ansatz zu verwirklichen, muss keineswegs Neuland beschritten werden. Anregungen und Vorschläge zur Umsetzung finden sich etwa in der modernen Managementlehre, auch wenn sich diese nicht unmittelbar auf die Vorstandsvergütung beziehen. Zu nennen sind hier das Konzept der European Foundation of Quality Management (EFQM) oder die Balanced Scorecard (BSC). Beide Ansätze beruhen weitgehend auf denselben Grundgedanken: Das EFQMKonzept zielt auf ein Qualitätsmanagement ab, welches die nachhaltige Entwicklung des ganzen Unternehmens im Blick hat. Die BSC hingegen bezweckt, dass zentrale Gestaltungsfelder des Unternehmens strategisch gesteuert und wechselseitig abgestimmt werden - auf Basis eines Kennzahlensystems.

Das EFQMKonzept beruht auf der einfachen betriebswirtschaftlichen Erkenntnis, dass sich das wirtschaftliche Ergebnis eines Unternehmens nicht unmittelbar beeinflussen lässt. Vielmehr muss das Management auf die indirekten Stellschrauben des Erfolges einwirken, etwa Mitarbeiterorientierung, Mitarbeiterzufriedenheit, Kundenzufriedenheit oder gesellschaftliche Verantwortung. Dies ist insofern bemerkenswert, als hiermit Stakeholdergruppen angesprochen werden, die - wie auch die Aktionäre - Erwartungen an das Unternehmen haben und gleichzeitig das Geschäftsergebnis beeinflussen.

Die BSC verfährt nach einer ähnlichen Logik: Zunächst ist zu definieren, welche Größen das Management mit seinen Entscheidungen zugrunde legen möchte. Dann wird der aktuelle Status dieser Größen erhoben, und es werden gegebenenfalls Maßnahmen zu deren Verbesserung ergriffen. Entscheidend dabei ist die Wechselwirkung zwischen den einzelnen Größen auf den verschiedenen Gestaltungsfeldern. Zwar stehen bei der BSC für gewöhnlich die Interessen der Aktionäre im Vordergrund, dies ist aber nicht zwingend. So ist eine andere Gewichtung der Ziele denkbar, bei der auch die Belange weiterer Stakeholder berücksichtigt werden.

Sowohl das EFQMKonzept wie die BSC funktionieren über Zielvereinbarungen. Auch wenn es sich bei der Beziehung zwischen Aufsichtsrat und Vorstand nicht um eine Führungsbeziehung im üblichen Sinn handelt, so gibt es hier durchaus Parallelen: So muss der Aufsichtsrat darlegen, welche Erwartungen er an den Vorstand hat. Gemeinsam müssen beide zudem erörtern, was als Unternehmenserfolg gewertet und gegebenenfalls finanziell honoriert - oder aber sanktioniert - wird. Über ein variables Vergütungssystem hat der Aufsichtsrat die Möglichkeit, seinen Erwartungen zusätzliches Gewicht zu verleihen.

MESSEN MUSS MAN LERNEN_ Problematisch ist, dass sich sozialer und gesellschaftlicher Erfolg nicht an einer Zahl messen lassen - zu komplex sind die Einflussgrößen. Was bedeutet zum Beispiel Erfolg aus Sicht der Beschäftigten? Denkbare Kriterien wären die Stabilität der Beschäftigungsverhältnisse, das Angebot von Ausbildungsplätzen, Chancengleichheit, Entwicklungsmöglichkeiten oder Arbeitsschutz. Zu all diesen Merkmalen lassen sich Messwerte erheben, um daraus Kennzahlen zu bilden, beispielsweise "Wie hat sich die Zahl der Arbeitsplätze im Jahresvergleich verändert?". Doch da Arbeitsplatz nicht gleich Arbeitsplatz ist und es auch auf die Rahmenbedingungen ankommt, sind weitere Konkretisierungen nötig, etwa zum Standort der Arbeitsplätze oder zu den Beschäftigungsbedingungen.

Bei der Festlegung, was als Erfolgsbaustein gelten soll und was nicht, lässt sich diese Komplexität nur begrenzt abbilden. So wird man gezwungen sein, einzelne Merkmale herauszugreifen, die auf den konkreten Fall bezogen besonders relevant erscheinen, etwa qualifizierte Arbeitsplätze in einer Region mit hoher Arbeitslosigkeit zu erhalten oder zu schaffen. In der Gesamtschau lässt sich dann anhand der Auswertung der gewählten Kennzahlen feststellen, wie sich das jeweilige Merkmal - zum Beispiel qualifizierte Arbeitsplätze - im Zeitverlauf entwickelt hat, jeweils im Zusammenspiel mit den anderen Erfolgskomponenten.

Ein anderer Weg wäre, den Unternehmenserfolg über Indizes zu messen, also zusammengefasst in einer einzigen Größe, die sich möglicherweise aus Hunderten von Einzelwerten zusammensetzt, etwa durch den DGBIndex Gute Arbeit. In der Tat erscheint es verlockend, in einer einzigen Zahl abbilden zu können, wie sich ein Bereich entwickelt. Doch werden dabei notgedrungen Zusammenhänge ausgeblendet, die für eine Beurteilung und Vergleichbarkeit einzelner Werte notwendig sind. Ein Index kann daher, auch wenn er ohne methodische Mängel ist, allenfalls ergänzend als Überblicks­infor­mation eingesetzt werden. Entscheidend sind vielmehr Informationen zur Güte der Situation in spezifischen Handlungsfeldern wie Ausbildung und qualifikatorische Entwicklungsmöglichkeiten, denn sie vermitteln auch Hinweise zu Verbesserungsmöglichkeiten.

Ungeachtet dieser Probleme brauchen die bestehenden Vergütungssysteme nicht von Grund auf verändert zu werden, um den von uns vorgeschlagenen Ansatz zu verwirklichen. Es genügt, die variable Vergütung durch Boni für nachhaltiges Handeln zu ergänzen. Dabei sollte jedoch - auch angesichts der Debatten um die Höhe der Vorstandsbezüge - die Gehaltssumme nicht steigen. Vielmehr ist die variable Vergütung neu aufzuschlüsseln. Dabei stellt sich zwangsläufig die Frage, welches Gewicht die neuen Komponenten bekommen sollen:

Sollen sie nicht nur symbolischen Wert, sondern eine wirklich spürbare Anreizfunktion haben, muss ihr Anteil bei mindestens 10 bis 15 Prozent liegen. Das größte Gewicht wird angesichts des starken Wettbewerbes, in dem sich Unternehmen befinden, aber weiterhin der wirtschaftliche Erfolg haben. Ein allzu starker Bruch mit der bisherigen Praxis könnte zudem Widerstände auslösen und die Einführung eines neuen Vergütungsmodells erschweren, zumal hierfür noch keine Routinen vorhanden sind. Aus diesen - vorsichtigen - Überlegungen heraus halten wir für die neuen Erfolgskriterien ein Gewicht von 15 bis 30 Prozent für angemessen. Um der Forderung nach nachhaltigem Wirtschaften besser zu entsprechen, wäre zudem denkbar, dass sämtliche Boni zunächst angesammelt und nur dann ausgezahlt werden, wenn sich ein Erfolgsbaustein - beispielsweise Arbeitsplatzerhalt - über mehrere Jahre positiv entwickelt oder zumindest stabil bleibt.

Unsere Erwartung ist, dass Vorstände über einen erweiterten Erfolgsbegriff mit der entsprechenden Vergütung den Anreiz bekommen, auch andere Belange als die der Eigentümer wahrzunehmen und bei Interessenkonflikten stärker den sozialen Auftrag ihres Unternehmens zu berücksichtigen. Damit würde zugleich die gesellschaftliche Legitimation der Unternehmen gestärkt. Inwieweit die vorgeschlagenen Anreize für sozial verantwortliches Handeln im gewünschten Sinne wirken, kann im Voraus nicht exakt prognostiziert werden. Wenn man überhaupt von der Wirksamkeit finanzieller Anreize bei der Vorstandsvergütung ausgeht - darauf beruhen schließlich die bisherigen Systeme erfolgsabhängiger Vergütung und auch die Diskussion über die kritisierten Fehlanreize in diesen Systemen -, spricht jedoch viel dafür, dass auch die neuen Boni verhaltenswirksam werden. Auf jeden Fall reduzieren sie das erzielbare Einkommen der Vorstandsmitglieder dann, wenn honorierte wirtschaftliche Erfolge auf Kosten anderer Stakeholder als der Aktionäre erreicht werden, und das ist ein Fortschritt im Sinne organisationaler Gerechtigkeit.

Das hier vorgeschlagene Modell ist nur eine denkbare Alternative, um dem genannten Problem Rechnung zu tragen. Ein anderer möglicher Weg wäre, Vorständen Festgehälter zu zahlen, wie es etwa bei Verantwortungsträgern in der Politik üblich ist. So hat sich der Vorsitzende der IG BCE, Hubertus Schmoldt, kürzlich dafür ausgesprochen, auf die Zahlung von Boni und Zusatzvergütungen weitgehend zu verzichten, um Fehlanreizen bei den Managern entgegenzuwirken. Mindestvoraussetzung für die Wirksamkeit eines solchen Systems wäre jedoch auch hier, dass der Aufsichtsrat dem Vorstand vermittelt, welche Erwartungen im Sinne der relevanten Stakeholder er an ihn stellt.

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