: Die Macht der Zahlen

Ausgabe 12/2005

Wer im Unternehmen mitreden will, muss die Sprache der Zahlen sprechen. Längst hat sich zwischen Controllern, Stakeholdern und Anlegern ein System wechselseitiger Abhängigkeiten etabliert.

Von Alexandra Krieger
Die Autorin leitet ein Wirtschaftsreferat in der Hans-Böckler-Stiftung. Sie berät Arbeitnehmervertreter in Aufsichts- und Betriebsräten. alexandra-krieger@boeckler.de

"Um die Unabhängigkeit von Volkswagen zu wahren und am Kapitalmarkt erfolgreich zu sein, müssen wir den Unternehmenswert kontinuierlich und nachhaltig steigern", heißt es in einer Broschüre des Wolfsburger Automobilkonzerns, die Investoren anlocken soll. Nicht anders klingt es bei der Metro Group - mit Ketten wie Real, Media Markt oder Galeria Kaufhof einer der weltweit größten Handelskonzerne -, die sich ebenfalls zur "wertorientierten Unternehmensführung" bekennt, oder bei der Allianz AG, die mit ihrer Vorstandsvergütung eine "nachhaltig wertorientierte Unternehmensführung" unterstützen will. Das sind nur drei Beispiele für das klare Bekenntnis fast aller deutschen Konzerne zum Shareholder-Value - also zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens an Wertsteigerung im Interesse der Aktionäre.

Manager, die ihr Unternehmen wertorientiert führen, aber auch Berater, die von außen hinzugezogen werden, kommunizieren dieses Ziel über einen besonderen Code - Kennzahlen. Sie heißen ROCE (Return on Capital Employed), ROI (Return on Investment) oder EVA (Economic Value Added) -, und trotz unterschiedlicher Berechnung ist ihre Botschaft im Kern immer die gleiche: Alles, was im Unternehmen geschieht, muss sich daran messen lassen, ob und in welcher Höhe das hierzu eingesetzte Kapital eine angemessene Verzinsung für die Kapitalgeber erbringt - das betrifft ganze Geschäftsbereiche genauso wie ein einzelnes Projekt.

Was für die einen das Grundgesetz globalisierter Kapitalmärkte ist, gilt den anderen, wie dem früheren IG-Metall-Vorsitzenden Klaus Zwickel, als "Diktat der Wertsteigerung des Anteilseigners über das Interesse des Arbeitnehmers, der Umwelt und der Gesellschaft".

Thomas Klebe, Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat der DaimlerChrysler AG und Leiter des Funktionsbereiches Betriebs- und Mitbestimmungspolitik der IG Metall, schildert das mit den Kennzahlen verbundene Unbehagen vieler Mitarbeiter so: "Durch diese Form von Controlling herrscht absolute Transparenz im Unternehmen. Auch wenn sich nicht alle Beschäftigten mit den Einzelheiten auseinander setzen, haben sie doch verstanden, dass sie damit abhängig sind von der Entwicklung der Kapitalmärkte."

Die Daimler Benz AG war es, die 1993 als erstes deutsches Unternehmen an die New Yorker Börse ging, um sich direkten Zugang zum wichtigsten Kapitalmarkt der Welt zu verschaffen, und die sich daher besonders früh mit Wertsteigerungskonzepten auseinander gesetzt hat. 1998 folgte die spektakuläre Fusion mit dem US-Autobauer Chrysler, bei der sich der damalige Vorstandsvorsitzende Jürgen Schrempp als "Mr. Shareholder Value" feiern ließ.

Nach der Logik der Kapitalmärkte investiert ein Anleger nur dann in ein Unternehmen, wenn er dort eine höhere Rendite erwarten kann als bei einer alternativ möglichen Anlage. Berater und Controller vergleichen das Konzept nachhaltiger Wertsteigerung gern mit dem Verhalten mittelständischer Unternehmer, die langfristig denken und dabei auch Durststrecken überstehen müssen. Tatsächlich bewegt sich das Kapital frei am Markt und kann jederzeit abgezogen werden.

Wenn in China 20 Prozent Rendite winken, gibt sich kaum ein Kapitalgeber mit weniger zufrieden. "In den letzten Jahren beobachten wir eine aggressive Anhebung der Renditeziele", erklärt Aufsichtsratsmitglied Thomas Klebe. Und weiter: "Viele Beschäftigte finden es ungerecht, dass Aktionäre am Gesamtgewinn des Unternehmens teilhaben, während sie selbst nur am Ergebnis ihres Bereiches gemessen werden."

Wertschöpfer gegen Wertvernichter

Tatsächlich ist der Druck gewaltig. Viele Kennzahlenkonzepte trennen - wie EVA - die einzelnen Unternehmensbereiche in Wertschöpfer und Wertvernichter. Nach dieser Philosophie muss jeder Betriebsteil mindestens so viel Rendite erwirtschaften, dass er neben allen Aufwendungen, die er verursacht, die Eigen- und Fremdkapitalkosten decken kann. Wertzuwachs entsteht erst, wenn diese Ansprüche abgegolten sind. Nach dieser Logik muss jeder Unternehmensteil Wert schaffen. Dass der Betrieb oder der Konzern insgesamt schwarze Zahlen schreibt, genügt nicht mehr.

Kapitalmarktorientierte Unternehmen kalkulieren die Risikokosten ihrer Anleger standardmäßig in deren Renditeanspruch mit ein. Kritiker dieses Ansatzes, wie Peter Wesner, Vorstandsmitglied der Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsgesellschaft KPMG Deutschland, beanstanden: "Kapital zur Verfügung zu stellen und dafür zehn, zwölf oder gar 15 Prozent zu berechnen heißt nichts anderes, als eine garantierte Verzinsung zu fordern, die in dieser Höhe nicht mit Sicherheit erzielt werden kann."

Statt für EVA und ähnliche Added-Value-Kennzahlen wirbt Wesner für die von KPMG selbst entwickelte Kennzahl ERIC - das Kürzel steht für "Earnings less Riskfree Interest Charge" - übersetzt etwa "Gewinn abzüglich eines risikofreien Zinssatzes". Ihr Vorteil besteht darin, dass sie die Risikokosten bewusst unberücksichtigt lässt.

ERIC misst vielmehr, ob es dem Unternehmen gelungen ist, mit dem Kapital der Aktionäre einen Gewinn zu erwirtschaften, der größer ist als das Ergebnis einer alternativen, sicheren Anlage. Das heißt nicht, dass sich die Aktionäre mit einer niedrigeren Rendite zufrieden geben. Es soll lediglich verhindert werden, dass durch die Berücksichtigung zusätzlicher Risikokosten des Anlegers im Renditeanspruch Fehlanreize für Management-Entscheidungen gesetzt werden, die weder im Interesse der Aktionäre sind noch im Interesse anderer Anspruchsgruppen, wie der Beschäftigten.

Löhne und Gehälter als abhängige Variablen

Die Mitarbeiter haben andere Sorgen. Sie müssen sich zuweilen fragen, ob es ihnen die Orientierung an Kennzahlen überhaupt noch erlaubt, einfach Mitarbeiter zu sein, oder ob sie in die Rolle des Mitunternehmers gezwungen werden. Denn es ist nicht mehr ihre Arbeit allein, die über Löhne und Gehälter entscheidet. Vielmehr wird die Vergütung - oder zumindest ein Teil davon - zur abhängigen Variable. Ein beliebtes Mittel, die Mitarbeiter zur Unterstützung einer wertorientierten Strategie zu bewegen, sind Vergütungs- und Beteiligungsmodelle, die Beschäftigte am Unternehmenserfolg partizipieren lassen. Regelmäßig stellen sich zwei Fragen: die nach der Einkommenssicherheit und die nach der Verteilung von Überschüssen.

Aufsichtsratsmitglied Thomas Klebe hat prinzipiell nichts gegen erfolgsabhängige Lohnbestandteile. Er weist aber darauf hin, welche Folgen für das Unternehmen damit verbunden sind: "Grundsätzlich wächst der Druck für die Beschäftigten mit der Einführung einer erfolgsabhängigen Vergütung." Wie groß der Druck sei, sagt er, das hänge auch davon ab, in welchem Verhältnis feste und variable Einkommensbestandteile zueinander stünden. Die akzeptable Grenze definiert sich für den Metaller so: "Mit dem Grundeinkommen muss ein Auskommen möglich sein."

Nicht akzeptieren mag er Verlustbeteiligungen: "Die Beschäftigten sind bereits über die Möglichkeit des Arbeitsplatzverlustes am Verlust beteiligt." Und noch eine weitere Bedingung stellt er: "Voraussetzung ist ein fairer Prozess der Zielfindung und Einflussmöglichkeiten der Beschäftigten auf das Erreichen dieser Ziele. Ein Verkäufer, der BMW beliefert, hat sicher eher die Möglichkeit, Folgeaufträge zu akquirieren, als ein Mitarbeiter, der Verkaufsgebiete mit weniger namhaften Kunden betreut." 

Wie ein erfolgsabhängiges Vergütungssystem in der Praxis aussehen kann, zeigt die Infineon Technologies AG. Im August 2005 hat sie das Entgelt ihrer übertariflichen Mitarbeiter auf ein Mischsystem umgestellt. Zur Hälfte wird die variable Vergütung auf der Basis individueller Zielvereinbarungen kalkuliert. Die andere Hälfte wird - wie bei den Leitenden Angestellten - über eine Beteiligung am Bereichs- und Unternehmenserfolg bestimmt, und zwar gemessen an EVA-Zielwerten.

Alfred Eibl, Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat der Infineon AG, erklärt die Vorzüge des Modelles so: "Vor dem Wechsel beklagten die übertariflichen Mitarbeiter, dass ihre erfolgsabhängige Vergütung von absoluten Zielmarken abhing, die der Leitenden Angestellten jedoch nur von relativen EVA-Veränderungen, so dass sich für die Leitenden höhere Zahlungen ergaben."

Die Rating-Agenturen reden mit

Als Anfang des Jahres 2003 mit ThyssenKrupp, der Deutschen Post und Linde drei große DAX-Gesellschaften unter den Druck von Kennzahlen gerieten, hatte das nichts mit dem Erfolg oder Misserfolg von Unternehmen und Mitarbeitern zu tun. Ursache war vielmehr, dass die renommierte Rating-Agentur Standard & Poor's ihre Bewertungsmethoden änderte.

Anders als bisher stufte sie nun auch Pensionsrückstellungen als Schulden ein. Infolgedessen wurde das Rating der drei Unternehmen herabgestuft: Der nominelle Anstieg ihrer Verschuldungsquoten, hervorgerufen durch die bloße Änderung einer Kennzahl, machte die Unternehmen plötzlich zu schlechteren Kreditnehmern. Die Konkurrenten Moody's und Fitch Rating blieben bei der bisherigen Kennzahlenberechnung. Ihrer Meinung nach hatte sich an der Kreditwürdigkeit der drei Unternehmen also nichts geändert.

Nicht nur durch solche unerwarteten Einflüsse droht den Unternehmen Gefahr, auch durch Investoren, die Unternehmen kaufen, um deren stille Reserven anzuzapfen oder einzelne Sparten mit Gewinn weiterzuverkaufen. Vor allem Finanzinvestoren suchen gezielt nach unterbewerteten Unternehmen. Das ist aber nur der eine Teil ihrer Kennzahlen-Logik; wichtiger für sie ist der Cashflow. Diese Ertrags- und Liquiditätskennzahl zeigt, wie viel flüssige Mittel ein Unternehmen innerhalb einer bestimmten Zeit erwirtschaftet hat.

Kauft ein Finanzinvestor, finanziert er oft den größten Teil der Erwerbskosten mit Krediten. Je höher nun der Cashflow des gekauften Unternehmens, desto größer sein Spielraum, damit Kreditzinsen und Tilgung zu bedienen. Das wohl immer noch prominenteste Beispiel ist die Grohe AG, die bereits zweimal an Private-Equitiy-Fonds veräußert wurde. Ein Großteil ihrer Erträge wird heute für den Kapitaldienst von Krediten aufgewendet, die die neuen Eigentümer eigens für die Übernahme aufgenommen hatten. Die Frankfurter Allgemeine Zeitung schreibt: "Die Folgen sind fatal: … Das Unternehmen und die Mitarbeiter müssen die Fehler des völlig überteuerten Kaufs der neuen Eigentümer nun ausbaden."

Öffnungsklauseln sollen die Zahlen retten

Stimmen die Zahlen nach Ansicht des Managements nicht mehr, ruft es häufig nach der Anwendung tariflicher Öffnungsklauseln. Der Bundesentgelttarifvertrag für die chemische Industrie ermöglicht - ganz ähnlich wie der Pforzheimer Abschluss der IG Metall - eine befristete Absenkung des Tariflohnes um bis zu zehn Prozent nach unten, vorausgesetzt dass dadurch die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens verbessert und/oder wirtschaftliche Schwierigkeiten beseitigt werden. Die Gewerkschaft muss in jedem Fall zustimmen. Doch wie bestimmt man, wann eine Notlage besteht? Und wie lässt sich sicherstellen, dass nicht einzelne Unternehmer durch Lohnkostenvorteile gegenüber Mitbewerbern in ähnlicher Lage bevorzugt werden?

Ursprünglich hatte jede Abweichung vom Tarifvertrag eine schwerwiegende Liquiditätskrise vorausgesetzt. Doch seit Mitte der 90er Jahre wurden zunehmend auch abweichende Regelungen für Unternehmen getroffen, die zwar nicht von einer Insolvenz bedroht waren, aber eine betriebswirtschaftlich nachweisbare und relevante Erfolgskrise aufwiesen. Wie gehen die Gewerkschaften praktisch damit um?

"Das ist immer eine Einzelfallprüfung", erklärt Thomas Nieber, Sekretär in der Abteilung Wirtschaftspolitik - Industriegruppen der IG BCE. Zwar werde die Entscheidung auf der Basis betriebswirtschaftlicher Kennziffern getroffen, wichtiger sei aber "die Einschätzung vor Ort". Das bedeutet, dass solche Entscheidungen eng mit den Aufsichts- und Betriebsräten diskutiert werden. Das letzte Wort hat die Tarifabteilung im Hauptvorstand.

In der Praxis ist das ein ausgesprochen sensibles und schwieriges Geschäft: "Man muss ganz klar sehen, dass wir ein Stück weit erpressbar geworden sind, wenn die Unternehmen mit Schließung drohen. Geben wir in einem Fall nach, kommen die Wettbewerber hinterher", beschreibt Gottlieb Förster, Vorstandssekretär im Bereich Tarifpolitik - Humanisierung, das Dilemma.

Dass es auch anders geht, zeigt die Textilfirma Trigema GmbH & Co. KG, ein mittelständisches Unternehmen im schwäbischen Burladingen. Seit 36 Jahren leitet Wolfgang Grupp als Inhaber und alleiniger Geschäftsführer die Firma. Von den 1200 Beschäftigten spricht er als seiner "Betriebsfamilie". Im Jahr 1969 übernahm er zehn Millionen Mark Bankschulden von seinem Vater. Nachdem er sie bis 1975 zurückgezahlt hatte, hat er nie wieder mit einer Bank über Kredite gesprochen.

"Natürlich muss auch ich zusehen, dass die Zahlen stimmen", sagt Grupp, "aber ich halte es für falsch, die ganze Zeit zu rechnen, was ich machen muss, um die notwendige Kapitalrendite zu erwirtschaften. Wir versuchen, unter den jeweiligen Umständen das positivste Ergebnis zu erwirtschaften. Dann darf das Ergebnis in schlechten Zeiten auch mal geringer sein."

Grupp ist stolz darauf, dass sein Unternehmen in den letzten 36 Jahren nie einem Mitarbeiter aus Arbeitsmangel gekündigt hat, dass es nie Kurzarbeit gab und er den Kindern seiner Mitarbeiter stets einen Arbeitsplatz im Unternehmen anbieten konnte. Den Einwand, diese Emanzipation vom Kapitalmarkt sei ein Luxus, den sich Familienunternehmen, aber nicht börsennotierte Aktiengesellschaften leisten könnten, lässt er nicht gelten: "Der Fehler war, dass Familiengesellschafter ihre Anteile verkauft haben oder dass sich Unternehmen in AGs umgewandelt haben. Damit haben sie sich doch selbst abhängig gemacht."




Beispiel Volkswagen AG
Ein Versprechen über 11,2 Prozent

Warum bekommt man auf dem Sparkonto fast keine Zinsen oder gerade einmal den Inflationsausgleich, während Unternehmen ihren Anlegern oft eine Rendite von 10, 15 oder gar 25 Prozent vor Steuern versprechen, wie die Deutsche Bank? Wem viel Kapital anvertraut werden soll, der muss für seine Geldgeber attraktiv sein. Der Volkswagen-Konzern gesteht seinen Aktionären in Broschüren für Investoren einen Mindestverzinsungsanspruch von 11,2 Prozent zu.

Diese Zahl setzt sich zusammen aus dem Zins für langfristige Staatsanleihen, den der Aktionär ohne Risiko erzielen könnte, wenn er dort investieren würde, einem Zuschlag für das Risiko einer Kapitalanlage am Aktienmarkt und einem kleinen Abschlag, der das spezifisch niedrigere Risiko von VW im Vergleich zum Durchschnitt aller DAX-Teilnehmer ausdrücken soll.

Zinssatz für risikoarme Anleihen 5,5 Prozent
Risikoprämie für DAX-Investments 6,0 Prozent
VW-spezifischer Risikoabschlag -0,3 Prozent
Angestrebte Eigenkapitalrendite 11,2 Prozent

Die tatsächlich erreichte Rendite ist nach Angaben der Wirtschaftszeitung "Produktion" deutlich niedriger. Die Zielkennziffer für den Automobilbereich, ein ROI von 9 Prozent, wurde nach ihren Angaben von VW zuletzt im Jahr 2001 erreicht (9,4 Prozent). Seither ist diese Kennzahl auf zuletzt 1,2 Prozent gesunken - das entspricht ungefähr dem Sparbuchzins.




Zum Weiterlesen

Malte Kaub/Marc Schaefer: Wertorientierte Unternehmensführung - Eine Einführung in das Konzept. Kostenloser Download unter: http://www.boeckler.de/pdf/mbf_wertor_untfuehrung.pdf

Barbara Sternberger-Frey: Finanzwirtschaftliche Kennzahlen als Basis von Erfolgsbeteiligungen. Reihe Betriebswirtschaftliche Handlungshilfe der Hans-Böckler-Stiftung