: Missglückte Operation
KRANKENHAUS-PRIVATISIERUNG Die politischen Wunderheiler der Stadt Hamburg wollten aus dem öffentlichen Krankenhausverbund LBK ein profitables Unternehmen machen - mit katastrophalem Ergebnis.
Von Jörn Breiholz, Journalist in Hamburg
Im Arbeitszimmer von Rudi Schmidt hängt eine Aktie der Hospital Corporation of America (HCA). "One thousand fully paid" steht drauf geschrieben, tausend vollständig erworbene Anteile also. Die Hospital Corporation of America ist das größte private Krankenhausunternehmen in den USA. So groß wie drüben ist man hier in Hamburg-Barmbek noch nicht. Pressesprecher Schmidt verantwortet aber die Kommunikation eines der am schnellsten wachsenden Klinikunternehmen Deutschlands.
Mit 2,5 Milliarden Euro Umsatz, einem Marktanteil von vier Prozent in Deutschland, gut 90 Kliniken und 34500 Mitarbeitern in Deutschland sowie den USA ist Asklepios inzwischen in die Liga der großen Krankenhausunternehmen Europas aufgestiegen. Sein Eigentümer zählt mittlerweile zu den reichsten Deutschen. "Wenn Herr Broermann nicht mehr lebt, wird das Krankenhausunternehmen Asklepios in eine Stiftung übergehen", weiß Schmidt.
SENAT IGNORIERT VOLKSENTSCHEID_ Bernhard Broermann kaufte Hamburgs öffentliche Krankenhäuser im Alleingang. Zum 1. Januar 2005 übernahm er 49,9 Prozent der Anteile und die unternehmerische Führung. Seit 1. Januar 2007 gehört dem Unternehmer nun mit 74,9 Prozent die Mehrheit der ehemals sieben öffentlichen Krankenhäuser, von denen er eines aus kartellrechtlichen Gründen verkaufen musste.
Die Stadt hält noch 25,1 Prozent. Außer dem engen Führungszirkel der CDU wollten in Hamburg nur wenige den Verkauf der öffentlichen Krankheitsversorgung der Stadt. In einem von ver.di initiierten Volksentscheid hatten die Hamburger die Privatisierung ihrer Krankenhäuser mit Dreiviertelmehrheit deutlich abgelehnt. Bürgermeister Ole von Beust (CDU) war das egal. Er verkaufte gegen den erklärten Willen der Bevölkerung - mit der Begründung, den Haushalt zu entlasten. Der Landesbetrieb sei hoch verschuldet und schreibe rote Zahlen, hieß es aus dem Rathaus.
Eines der sechs neuen Hamburger Krankenhäuser des Herrn Broermann ist das ehemalige Allgemeine Krankenhaus Altona. Heute heißt es Asklepios Klinik Altona. Wer es betreten will, kommt an einer verwaisten Pförtnerloge vorbei. Für einen Pförtner gibt es kein Geld mehr. Hier arbeitet die Krankenschwester Sonia Schindel*. Bedingung für das Gespräch mit ihr und ihren drei Kollegen ist, dass ihre richtigen Namen nicht genannt werden. Drei der vier Betriebsräte arbeiten schon länger als zehn Jahre im Altonaer Krankenhaus.
Sie berichten von eingekoteten Patienten, die ungewaschen auf der Station eingewiesen werden; von Nachtschichten auf Stationen, auf denen nur noch eine einzige Pflegekraft schwer Kranke und frisch Operierte betreut; von Arzthelferinnen aus Zeitarbeitsfirmen, die anstelle von ausgebildeten Kräften als Leiharbeitskraft direkt in der Notaufnahme eingesetzt werden. "Manche Patienten stört, wenn Blutflecken auf dem Boden sind", erzählt Sonia Schindel. "Einige Krankenschwestern antworten dann, dass sie sich doch bei der Leitung des Hauses beschweren sollten." "Wir arbeiten alle am Limit", ergänzt ihre Kollegin aus der Notaufnahme. "Da ist eben manchmal nicht genug Zeit da, um mal eben einen Blutfleck aufzuwischen."
Horst Heimel*, Krankenpfleger in einer chirurgischen Abteilung, nennt Zahlen. "2002 hatten wir 866 Patienten, 2006 waren es schon 1157. In den besten Zeiten gab es 15,5 Stellen in der Pflege, jetzt sind es noch dreizehn." Obwohl die Fallzahlen steigen und der Arbeitsdruck beständig wächst, nimmt der Personalschlüssel ab, berichtet Heimel. Nun fehlten selbst die Krankenpflegeschüler, da der neue Privateigentümer immer weniger Personal ausbilden lasse.
"2001 hatten wir pro Jahr noch 723 Schichten, in denen Krankenpflegeschüler mit angepackt haben. 2006 waren es noch 466." So bleibe nur eins, sagt der erfahrene Krankenpfleger: "Wir müssen die Arbeit direkt am Patienten, also in der Pflege, immer mehr zurückfahren." Da werde das Bett eben nicht mehr wie früher zweimal am Tag frisch bezogen, sondern "nach Bedarf und Verschmutzungsgrad", wie Heimel sagt: "Das kann dann auch mal drei Tage dauern."
Auch müssten die Pfleger immer mehr Arbeit von den Ärzten übernehmen, Blut abnehmen zum Beispiel oder Zugänge legen. "Wir können eben nicht mehr alle Patienten füttern", sagt Sonia Schindel. "Wenn es zu viele sind, werden Magensonden gelegt oder venöse Zugänge. Das geht schneller, als mit der Hand zu füttern." Innere Emigration und Burn-out - das seien die Stichworte, die nun immer häufiger unter den Mitarbeitern die Runde machten.
PRIVATISIERUNGSBREMSE VERSAGTE_ Viel wird über den 30. Juni 2008 geredet. Das ist der letzte Arbeitstag für die letzten der so genannten Rückkehrer. Als 1995 der damalige SPD-Senat die Krankenhäuser aus der Gesundheitsbehörde in die öffentliche Anstalt Landesbetrieb Krankenhäuser (LBK) auslagerte, sicherte er in den Verhandlungen den Gewerkschaften das Rückkehrrecht aller zum damaligen Zeitpunkt Beschäftigten in den öffentlichen Dienst zu - für den Fall, dass der Landesbetrieb privatisiert werden sollte.
"Das war als Privatisierungsbremse gedacht", sagt Wolfgang Rose, der heutige Hamburger ver.di-Chef. Die Bremse versagte. 13 Jahre später wollen knapp 2000 der etwa 6800 anspruchsberechtigten Arbeitnehmer das Rückkehrrecht in Anspruch nehmen. Warum sind es so viele? "Weil die Arbeitsplätze unsicher geworden sind", sagt Katharina Ries-Heidtke, die bereits beim LBK Gesamtbetriebsrätin war und es nun auch bei den Asklepios-Kliniken in Hamburg ist. Ries-Heidtke sagt auch, dass der neue Mehrheitseigentümer den Exodus der Mitarbeiter geradezu befördert habe.
"Asklepios hat im vergangenen Jahr, als noch die Frist für das Rückkehrrecht lief, umfangreiche strukturelle Veränderungen bekannt gegeben, wie weitere Ausgründungen und die Privatisierung einzelner Betriebsteile. Das war den Kolleginnen und Kollegen zu unsicher, und so sind noch mehr zurück zur Stadt gegangen, wo sie zwar auch ein unsicheres Arbeitsverhältnis haben, aber nicht kündbar sind." Aus unternehmerischem Kalkül macht das Sinn: Welches Unternehmen würde nicht gern lang gedientes Personal loswerden - um es entweder ganz einzusparen oder durch billigere Kräfte zu ersetzen? In der Abteilung, wo Sonia Schindel arbeitet, werden ab dem 1. Juli gut zehn der insgesamt 29 Krankenpfleger fehlen.
"Wo sollen wir denn bis dahin zehn hoch qualifizierte und spezialisierte Krankenschwestern her bekommen?", fragt sich die Krankenschwester. Zumal nicht nur Altona dringend neue Spitzenkräfte braucht. Auch in den anderen fünf Krankenhäusern, die ehemals zum LBK zählten und nun mehrheitlich Herrn Broermann gehören, werden mehrere hundert Krankenpfleger und etwa 30 Ärzte dem neuen Privateigentümer und seinen Asklepios-Kliniken den Rücken kehren. "Wir werden OP-Säle schließen müssen, weil wir den vorgeschriebenen Personalschlüssel nicht mehr einhalten können", glaubt Schindel.
MISERABLES GESCHÄFT_ Das Personalamt ist in einem Kontorhaus in der Hamburger Innenstadt untergebracht. Amtsleiter Volker Bonorden ist hier zuständig für die etwa 60 000 Bediensteten der Stadt. "Wir schaffen derzeit ganz viele Arbeitsplätze", sagt der Senatsdirektor. Bei Bonorden und seinen Mitarbeitern kommen nun die medizinischen Fachkräfte an, die die Asklepios-Krankenhäuser verlassen, aber auch Gärtner, Verwaltungsfachkräfte oder Hausmeister. Was macht man mit 400 Krankenschwestern und -pflegern, wenn die Stadt gerade ihre Krankenhäuser verkauft hat?
"Die Krankenschwestern werden uns förmlich aus der Hand gerissen. Wir haben schon einige, die von Asklepios in die Dienste der Stadt zurückkehren, sehr erfolgreich in einer Acht-Wochen-Maßnahme zu Vorzimmerkräften ausgebildet", sagt Bonorden. Verkehrte Welt: In den Krankenhäusern dringend benötigte Krankenpfleger werden vom Personalamt umgeschult - zu Sekretärinnen.
Der Amtsleiter hat nun auszubaden, was die Politik verbockt hat. Er muss Beschäftigung finden für die Rückkehrer. 215 von ihnen konnten Bonordens Mitarbeiter aus dem Projekt interner Arbeitsmarkt (Pia) auf ausfinanzierte Stellen vermitteln.
Doch wohin mit dem Rest? "Für jeden Einzelnen wollen wir eine Lösung finden", sagt Bonorden, verweist aber auch gleichzeitig darauf, dass die Rückkehrer keinen Anspruch auf einen bestimmten Arbeitsplatz haben. Und so wird das Gerücht, dass sie demnächst Knöllchen schreiben, vielleicht keines bleiben. 260 Ehemalige aus dem Pflegebereich der einst städtischen Krankenhäuser sollen auf zeitlich befristeten Projektstellen in den Gesundheitsämtern eingesetzt werden. 80 sollen Schulschwänzer betreuen, "unter sozialpädagogischer Anleitung", wie Bonorden betont.
Der Verkauf sei eines der miserabelsten Geschäfte gewesen, die die Stadt Hamburg in den vergangenen Jahrzehnten getätigt habe, sagt der SPD-Gesundheitspolitiker Martin Schäfer. Der Bürgerschaftsabgeordnete spricht dabei noch nicht mal von den zusätzlichen Personalkosten, die die Rückkehrer jetzt verursachen und die Hamburgs ver.di-Chef Rose auf bis zu 70 Millionen Euro taxiert - pro Jahr. "Herr Broermann hat für den ehemaligen LBK mit sieben Krankenhäusern und 12 000 Mitarbeitern selbst nur knapp 20 Millionen Euro auf den Tisch gelegt.
Der Rest des Kaufpreises in Höhe von 180 Millionen Euro ist über Kredite finanziert und muss nun von den Mitarbeitern erwirtschaftet werden", sagt Schäfer. Die Risiken, wie beispielsweise die Altersversorgung der ehemaligen Mitarbeiter, seien komplett bei der Stadt verblieben. "Die Gewinne werden aber Herrn Broermann zufließen", lästert Schäfer. Er sagt auch, dass der Landesbetrieb zum Zeitpunkt des Verkaufs operativ keine roten Zahlen geschrieben habe: "Man hätte den Landesbetrieb Krankenhäuser also nicht aus finanziellen Gründen verkaufen müssen", sagt Schäfer.
ERBSEN ZÄHLEN_ Inzwischen schreibt das neue Hamburger Klinikunternehmen von Herrn Broermann, in dem die Stadt mit 25,1 Prozent nur noch Minderheitseigentümer ist, schwarze Zahlen. Wie ist das angeblich so defizitäre Krankenhausunternehmen auf einmal so profitabel geworden? "Indem man die Synergien beim Einkauf nutzt", sagt Pressesprecher Rudi Schmidt und zeigt ein Beispiel auf: "Wir haben 5000 Glühbirnen durch Energiesparlampen ersetzt und werden so in zwei Jahren 120.000 Euro sparen." Auch habe man von den ehemals 80 Mitarbeitern mit Direktorengehalt einen Großteil entlassen.
Und das reicht schon? "Viele kleine Erbsen", sagt Schmidt und will aber nicht mehr vom Krankenhaus-Business erzählen. Beim Gesamtbetriebsrat eine Etage tiefer erzählt man gern, was der neue Eigentümer anders macht. "Viele Dinge sind mit der Privatisierung unternehmerisch schief gelaufen", sagt die Gesamtbetriebsratsvorsitzende Ries-Heidtke. "Aber eines nicht: die Aushebelung der Mitbestimmung." Asklepios verstehe es, die Betriebsteile so klein zu sägen, dass der Einfluss der Arbeitnehmer heute auf ein Minimum reduziert sei. "Da werden Betriebsteile wie der Krankentransport, die Logistik oder die Küchen in neu gegründete, eigene Tochtergesellschaften ausgelagert", sagt Ries-Heidtke. "Natürlich zu abgesenkten Tarifen."
Das spüren auch die Reinigungskräfte der Cleanic GmbH, die noch zu LBK-Zeiten im Jahr 2000 in eine eigenständige GmbH ausgelagert wurden. Sie müssen ansehen, wie ihnen peu à peu die Reinigung von einzelnen Krankenhäusern weggenommen wird. "Die neuen Kollegen arbeiten 30 Prozent billiger als wir", sagt die dortige Betriebsratsvorsitzende Ruza Peric. Hinzu kommt, dass die Stadt den Reinigungskräften, denen 1995 ein Rückkehrrecht zugesagt wurde, dieses heute verweigert - viele von ihnen sind Menschen mit Migrationshintergrund. "Wir sind maßlos enttäuscht von der Stadt", sagt Peric.
Natürlich habe die Ankündigung der Gründung von Tochtergesellschaften dazu geführt, dass noch mehr Mitarbeiter ihr Rückkehrrecht zur Stadt wahrgenommen haben, sagt Ries-Heidtke. Kaufmännisch habe der neue Eigentümer vor allem drei Dinge gemacht: die Anzahl der Betten erhöht, die durchschnittliche Verweildauer pro Patient jährlich um 0,25 bis 0,4 Tage nach unten geschraubt, das Personal abgesenkt und - wo möglich - durch Leiharbeit und Ausgliederung ersetzt. "Es sind also die Arbeitnehmer, die die Privatisierung mit der erheblichen Verschlechterung ihrer Arbeitsbedingungen bezahlen müssen", sagt Katharina Ries-Heidtke. "Und die Patienten, die schneller durchgeschleust werden."
Die Wunderheiler von Hamburg, die aus einem angeblich defizitären öffentlichen Krankenhausbetrieb innerhalb von gut zwei Jahren ein lukratives privates Krankenhausunternehmen machen wollten, entpuppen sich bei näherem Hinsehen als Jongleure mit der Excel-Tabelle: Hier zehn Prozent sparen, dort zehn Prozent, hier Personal entlassen, dort eine Erbse wenden. Betriebswirtschaft nennt sich das. "Man kann doch ein Krankenhaus nicht nur unter betriebswirtschaftlichen Aspekten betreiben", sagt Sonia Schindel. Doch, man kann.
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Ian Greer: VON SOZIALEN BEWEGUNGEN LERNEN: EIN IMPULS FÜR DEUTSCHE GEWERKSCHAFTEN, in: WSI-Mitteilungen 4/2008, Düsseldorf 2008.
