Deutscher Betriebsrätepreis: Ein System für alle Fälle
Der Betriebsrat von Aumovio etabliert in turbulenten Zeiten eine szenarienbasierte strategische Mitbestimmung. Dafür wurde es für den Deutschen Betriebsrätepreis nominiert. Von Andreas Schulte
Am Anfang steht die Landkarte des Kahlschlags. Im Jahr 2020 zeigen die IG Metall und die IGBCE, an welchen deutschen Standorten der Continental Konzern seine Axt ansetzt. 13.000 Stellen sollen gestrichen werden. Die Karte zeigt auch Babenhausen bei Frankfurt. Dort entwickelt und produziert zu jener Zeit Conti unter anderem digitale Fahrerdisplays, die im Auto zum Beispiel Geschwindigkeit und Navigation anzeigen. Im vergangenen Jahr spaltete Conti seine Automotive-Sparte ab. Seither ist Babenhausen einer von weltweit rund 80 Standorten des neuen Unternehmens Aumovio.
Am Kahlschlag in Babenhausen änderte der Betriebsübergang allerdings nichts. Dort wird nur noch bis zum Ende des Jahres gefertigt. Babenhausen bleibt als Headquarter des Geschäftsbereiches User Experience mit Entwicklung und Verwaltung bestehen. Statt mehr als 3.800 Beschäftigte wie im Jahr 2018 werden dann nur noch rund 800 Beschäftigte an neuen Lösungen für das Auto tüfteln. Der Betriebsrat am Standort hat aus dieser turbulenten Zeit viel gelernt.
Denn für das Babenhäuser Gremium um die Vorsitzende Anne Nothing waren bereits die Zeiten vor der Automotive-Abspaltung herausfordernd. Fast täglich hörte sie neue Ankündigungen über Betriebsübergang, Restrukturierungen und Stellenstreichungen. Einiges traf ein, anderes wurde verschoben oder verworfen. Der Betriebsrat entschied sich, seine Arbeitsweise der Dynamik der Ereignisse anzupassen, statt von ihrer Wucht überrollt zu werden. „Wir wollten beim Eintreffen schlechter Nachrichten nicht immer wieder in einen Schockzustand verfallen, sondern stattdessen jederzeit handlungsfähig sein.”
Nach Jahren der Restrukturierung mit Folgen für die Belegschaft war die Einstellung und Motivation im Betriebsrat gewachsen, sich auf mögliche zukünftige Szenarien vorzubereiten. Der Betriebsrat wollte nicht länger reaktiv handeln. „Denn so ließen sich die vielen Entwicklungen kaum mehr beeinflussen. Wir mussten zeitlich vor die Ereignisse kommen”, sagt Nothing.
Quelle: Basti Winterscheid
Anfang 2024 startete der Betriebsrat daher die Entwicklung einer szenarienbasierten strategischen Mitbestimmung. Ziel ist es dabei, mehrere plausible Zukunftsbilder zu entwickeln. Idealerweise kann der Betriebsrat in der Praxis so für alle seiner Zukunftsszenarien Lösungen entwickeln. Trifft dann eines dieser Szenarien ein, liegt seine Handlungsanweisung schon in der Schublade. Zeitraubende Meinungsbildungsprozesse und Diskussionen um angemessene Reaktionen sind dann bereits abgeschlossen.
Unter Anleitung von Experten der Hans-Böckler-Stiftung kam das Projekt Anfang des Jahres 2024 ins Rollen. In ersten Workshops erarbeitete der Betriebsart fünf verschiedene Szenarien für den Standort, etwa „Neue Synergien” für den Fall einer Übernahme durch einen Investor oder „Langsames Sterben”, falls Conti keinen Investor finden würde und der Standort sich selbst überlassen bliebe.
Anschließend wurde in Klausurtagungen in vier Teams weitergearbeitet. Dort bewerteten die Teams die einzelnen Szenarien. Leitende Fragen wie, „Wie fühlt sich das Szenario an?”, „Wie können wir das Beste daraus machen?”, „Auf welche Ressourcen können wir bauen?” und „Was könnten die ersten Handlungsschritte sein?” führten zu einer ersten Annäherung an eine Strategie.
Pro Szenario entstand auf dieser Grundlage ein Handlungs- und Arbeitsplan. Konkret: Beim Szenario „Neue Synergien” wurden Wege erörtert, auf die Wahl möglicher Investoren einzuwirken. Für das Szenario „Langsames Sterben” entwickelten die Betriebsratsmitglieder Ideen, um künftig stillgelegten Produktionsstätten neues Leben einzuhauchen. Anschließend folgte eine Priorisierung dieser Maßnahmen für das jeweilige Szenario unter der Leitfrage: Welcher Hebel ist der größte?
In sogenannten Strategie-Dialogen stellte der Betriebsrat dem Management die Ergebnisse seiner Arbeit vor. „Wir haben einen positiven Eindruck hinterlassen”, sagt Nothing. „Ein Resultat unserer Arbeit ist, dass wir heute mit dem Management einen verstetigten strategischen Dialog über Zukunftsthemen führen und dort eigene Handlungsfelder frühzeitig einbringen können.” Zudem hat der Arbeitgeber mittlerweile eine Leitungsstelle für Strategie & Kommunikation eingerichtet. „Dies ist die Klammerfunktion um alle strategischen Bereiche. Die Einrichtung zeigt den Willen des Managements, den Betriebsrat und die Belegschaft kommunikativ in den strategischen Themen besser mitzunehmen”, sagt Nothing.
Bis dahin war es ein langer Weg. Insgesamt hat das Betriebsratsteam für seine Arbeit sechs Klausurtagungen, 20 Treffen der Strategieteams und fünf Strategie-Dialoge investiert. Hinzu kommen vier Berichte in Betriebsversammlungen und eine Belegschaftsumfrage.
Wie aber kann die szenarienbasierte strategische Mitbestimmung bei Aumovio in Babenhausen verstetigt werden? Seit dem Frühjahr steht Claus-Dieter Jost an der Spitze des Betriebsrats am Standort. Anne Nothing hat den Staffelstab bereits symbolisch übergeben. „Die szenarienbasierte strategische Mitbestimmung hat sich bereits bewährt und wird bleiben”, versichert Jost. Die Handlungsfelder von einst werden ständig aktualisiert. Die Strategie-Dialoge mit dem Arbeitgeber werden bereits fortgesetzt. Ein kleines Fragezeichen bleibt. „Zu Conti-Zeiten ist es uns gelungen, das Standing gegenüber dem Management zu stärken, als strategischer Partner wahrgenommen zu werden und zugleich den Rückhalt in der Belegschaft auszubauen”, sagt Jost. „Nun gilt es, sich gemeinsam mit allen Stakeholdern in dem herausfordernden Wettbewerb als Standort zu behaupten.”
