Deutscher Betriebsrätepreis: Teilzeit mit vollen Chancen
Bei der Steag Iqony Group werden jetzt auch die Beschäftigten, die in Teilzeit arbeiten, bei der Personal- und Karriereplanung voll berücksichtigt. Das ist ein Erfolg des Betriebsrates. Von Maren Knödl
In den Schichtbetrieben der Kraftwerke, einer traditionellmännlich besetzten Domäne, haben mehrere Männer jetzt Teilzeit beantragt – an fast allen Standorten der Steag Iqony Group. Für Christian Skibbe, der beim Betriebsrat für Personalentwicklung zuständig ist, ist das mehr als eine arbeitsorganisatorische Randnotiz. Es ist der Beleg für einen Wandel, der lange kaum vorstellbar schien. Begonnen hat der Kulturwandel allerdings bei den Frauen, die bereits in Teilzeit arbeiteten – und bei Weiterbildung und der Personalentwicklung auffällig selten vorkamen. Gerade von ihnen, die lange kaum gesehen wurden, ging am Ende der Funke für eine kleine Revolution aus.
Dass Teilzeitbeschäftigte bei Karriere- und Förderprogrammen kaum dabei waren, war lange kein großes Thema. Skibbe spricht von „einem kompletten blinden Fleck.“ Alle kannten die Zahlen, aber nichts passierte. Das Problem war kein offener Ausschluss – eher eine stillschweigende Erwartung: Wer sich weiterbilden wollte, sollte das schon irgendwie mit seinen Arbeitszeiten und privaten Verpflichtungen vereinbaren. Seminare dauerten häufig mehrere Tage, Karriere- und Förderprogramme orientierten sich am Vollzeitmodell.
Erst ein Anstoß des Bochumer Forschungsinstituts Helex brachte die Frage auf die Tagesordnung. Die Wissenschaftler fragten beim Betriebsrat. Ob man nicht wissenschaftlich untersuchen könne, wie es um die Qualifizierung von Frauen in Teilzeit bestellt sei. Heute spricht er von einem “ Weckruf.“
Der Betriebsrat holte dafür früh Unterstützung im Unternehmen. Die damalige Personalleiterin, heute Arbeitsdirektorin, war laut Skibbe sofort „Feuer und Flamme“, der gesamte Betriebsrat wurde eingebunden. Hinzu kam Nadine Stang von der Personalentwicklung hinzu. „Es war naheliegend, dass auch eine Frau das Projekt mitbegleitet“, sagt sie.
Eine Frage der Sichtbarkeit
Dass zuvor kaum Frauen mit entsprechenden Forderungen an die Personalentwicklung herangetreten waren, erwies sich dabei gerade nicht als Beleg dafür, dass kein Problem bestand. Skibbe kannte aus seiner längeren Tätigkeit in der Personalentwicklung einzelne Fälle, in denen Kolleginnen Unterstützung bei der Organisation von Weiterbildungen gesucht hatten. Hinzu kam ein sehr praktisches Hindernis: Externe Bildungsanbieter hatten bis vor wenigen Jahren fast ausschließlich mehrtägige Formate im Programm.
Der Betriebsrat machte aus solchen Einzelbeobachtungen deshalb eine systematische Bestandsaufnahme. In einer Zukunftswerkstatt diskutierten die Frauen, welche Bedingungen erfüllt sein müssen, damit Teilzeitbeschäftigte an Qualifizierungen teilnehmen können – und welchen Beitrag sie selbst leisten können. Dabei zeigte sich, dass einfache Antworten – wie etwa Online-Seminare zu kurz greifen. Zwar standen vier flexiblere Weiterbildungsmodelle bis hin zu Blockseminaren zur Diskussion. Die Frauen wollten ausdrücklich auch Präsenzseminare.
Damit verschob sich die Perspektive. Weiterbildung ist nicht nur Wissensvermittlung. Sie schafft Kontakte, Sichtbarkeit und Zugang zu informellen Netzwerken – und damit Voraussetzungen für berufliche Entwicklung. Wer aufgrund seiner Arbeitszeit an solchen Formaten kaum teilnehmen kann, verliert deshalb womöglich mehr als ein Seminar. Für Skibbe liegt darin der entscheidende Punkt des Projekts. „Karriere, eine Teilzeit- oder Elternzeitphase oder die Pflege von Angehörigen muss doch nicht zwangsläufig ein Karrierebruch sein.“
Nicht raus, trotz weniger Stunden
Die Frauen in den Workshops hätten deutlich gemacht, dass sie während einer Teilzeitphase nicht als “draußen“ betrachtet werden wollten. „Das ist ein Stück Kulturveränderung, die wir brauchen. Und dafür braucht es Zeit.“ Damit stellt das Projekt eine Vorstellung infrage, die in vielen Unternehmen noch selbstverständlich ist: dass berufliche Ambition an möglichst umfassende zeitliche Verfügbarkeit gekoppelt sein müsse. Dass es anders funktionieren kann, zeigt sich nach Skibbes Erfahrung in anderen Branchen. Auf einer Veranstaltung hätten ihm Betriebsräte aus der Telekommunikationsbranche berichtet, dass dort unterschiedlichste Stundenmodelle seit Jahrzehnten selbstverständlich gelebt würden – unabhängig von Geschlecht und Anlass.
Ein erstes Ergebnis des Projekts ist bereits im Arbeitsalltag angekommen: ein dreiteiliges Seminar zu Zeit- und Selbstmanagement mit einer externen Referentin. Die Veranstaltungen dauerten jeweils drei Stunden und fanden am Vormittag statt – ein vergleichsweise kleiner organisatorischer Eingriff, der jedoch auf große Resonanz stieß. „Wir hatten wirklich großen Rücklauf, das Seminar kam sehr gut an – die Teilnehmerinnen haben von sich aus nach einem Refresher gefragt“, sagt Stang. Nach Angaben des Unternehmens war es die erste speziell auf Teilzeitbeschäftigte zugeschnittene Inhouse-Maßnahme. Weitere Angebote, etwa zum Thema Selbstwirksamkeit, sind in Vorbereitung.
Die neuen Vorschläge gehen weit über die Vorschläge zur Organisation von Weiterbildungen hinaus. Einer davon ist Jobsharing. Stellen könnten versuchsweise mit zwei Personen besetzt werden, beispielsweise im Verhältnis 50:50 oder 40:60. „Das verändert das Denken bei der Person selbst, aber auch bei der Organisation drumherum“, sagt Skibbe. Er verweist dabei auch auf ein länger erprobtes Teilzeitmodell auf Führungsebene bei E.ON.
Ein weiterer Ansatz ist eine Expertenlaufbahn neben der klassischen Führungskarriere. Denn berufliche Entwicklung muss nicht zwangsläufig bedeuten, Personalverantwortung zu übernehmen und immer größere Organisationseinheiten zu führen „Der Bedarf ist ja nicht immer: Ich will Karriere machen im klassischen Sinne, sondern oft geht es um Wertschätzung für das, was ich tue“, sagt Skibbe.
Andere Ideen stehen noch am Anfang. Dazu gehört ein im Projekt entwickeltes „Portal der Möglichkeiten“, das Qualifizierungsangebote, interne Stellen und Karrierewege an einer zentralen digitalen Stelle bündeln könnte. Bislang ist es eine Vision, keine beschlossene Maßnahme.
Jetzt ist es anders als früher
Mindestens ebenso wichtig wie einzelne Angebote ist jedoch, dass der Betriebsrat das Thema dauerhaft im Unternehmen verankert hat. Aus einer zunächst eng umrissenen Frage nach der Teilnahme von Frauen in Teilzeit ist eine Debatte über Karriere, Führung, Arbeitszeit und betriebliche Kultur entstanden.
Dabei hilft inzwischen auch ein Frauennetzwerk, das parallel zur Interviewphase am größten Standort des Unternehmens mit mehr als 900 Beschäftigten entstand. Einen unmittelbaren Zusammenhang mit dem Projekt gab es zunächst nicht. "Reiner Zufall", wie Stang sagt, "aber ein glücklicher." Bald griffen die Themen ineinander und der Kreis der Beteiligten wurde größer.
Eine Bereichsleiterin engagiert sich als Patin, Frauen aus Führung, HR und Business-Partnering beteiligen sich. „Frühstücksdialoge“ und eine interne Pinnwand sollen den Austausch fördern. Perspektivisch könnten weitere Standorte wie Saarbrücken hinzukommen. Skibbe glaubt, dass sich dadurch bereits Umgangsformen verändert haben. „Die Stimmen werden leiser – Chauvi-Witze zum Beispiel“, sagt er. „Man merkt, dass da wirklich etwas passiert.“
Die vielleicht wichtigste Leistung des Projekts besteht deshalb nicht in einem neuen Seminarplan. Der Betriebsrat hat aus einzelnen Schwierigkeiten ein strukturelles Thema gemacht, die Betroffenen selbst an der Suche nach Lösungen beteiligt und die Personalabteilung als Partner gewonnen.
Und das Ergebnis betrifft längst nicht mehr nur Frauen. Wenn nun selbst Männer in den Schichtbetrieben der Kraftwerke Teilzeit beantragen, dann hat sich wirklich etwas verändert.
