Deutscher Betriebsrätepreis: Abschied vom Verbrenner
Der einst angeschlagene Autozulieferer Alfing Kessler verbucht mit neuen Produkten und neuen Absatzmärkten wieder Rekordumsätze. Es war der Betriebsrat, der diese Entwicklung anstieß. Von Stefan Scheytt
Wasseralfingen auf der Ostalb. Seit 1911 fertigt hier die Maschinenfabrik Alfing Kessler und hat sich vor allem als Hersteller hochwertiger Kurbelwellen einen Namen gemacht. Porsche, BMW und Lamborghini zählen zu den namhaften Kunden. Noch vor wenigen Jahren brachten Bauteile für Verbrennungsmotoren fast die Hälfte des Umsatzes ein - ein Klumpenrisiko. „Wir waren abhängig von der Automobilindustrie“, sagt der Betriebsratsvorsitzende Klaus Vaas. Der VW-Abgasskandal, die Feinstaubdebatte und der Beschluss der EU über das Ende des Verbrenners im Jahr 2035 verschärften die Situation.
„Der erste Augenöffner, wie schnell uns das alles treffen kann, war 2019 der Transformationsatlas“, berichtet Vaas. Dieses Werkzeug der IG Metall erfasst mithilfe von Workshops und Befragungen Chancen- und Risiken der Transformation. „Der Atlas hat uns geholfen, das Thema Transformation strukturiert zu bearbeiten, sonst hätten wir vielleicht noch jahrelang fruchtlos darüber diskutiert, ob das Verbrenner-Aus sinnvoll ist oder nicht“, sagt Stellvertreter Oliver Hirsch.
Das Gremium ersuchte die Geschäftsleitung, die Transformation endlich anzugehen, doch stieß auf Ablehnung. So berichtet es Rainer Lehnert, der dritte im Bunde der Betriebsräte. Erst als die Not größer wurde und ein Personalabbau von 1.200 auf 800 Beschäftigte im Raum stand, lenkte das Management ein. Fortan suchte ein Transformationsteam nach neuen Märkten und Produkten und berichtete regelmäßig dem Lenkungskreis, dem auch Betriebsräte angehörten.
Gefüttert mit Vorschlägen auch aus der Belegschaft fand das Transformationsteam zum Beispiel die Deutsche Bahn als neue Kundin. Dafür modelten die Ingenieure eigene Maschinen um. „Hätte uns vor zehn Jahren jemand gesagt, dass wir auf unseren Maschinen, die für rotationssymmetrische Teile ausgelegt sind, eckige Weichenherzen herstellen, hätte man uns für verrückt erklärt“, berichtet Rainer Lehnert. Mittlerweile verkauft Alfing Kessler auch Antriebswellen für E-Motoren und Maschinenteile für die Kunststoffindustrie. Für neuen Umsatz sorge auch die Rüstungsindustrie, erklärt Betriebsrat Vaas. Zudem boome der Verkauf tonnenschwerer Kurbelwellen für Gas-Großmotoren, die den Stromhunger von Rechenzentren stillen.
Automotive indes gilt mittlerweile als Risikogeschäft und soll bald nur noch zehn Prozent zum Umsatz beitragen. In dieser Kategorie purzeln die Rekorde: 190 Millionen Euro standen am Ende des Jahres 2020. Rund 400 Millionen Euro sollen es in diesem Jahr werden. In ähnlichen Schritten wächst die Belegschaft. Das Umsatzziel für 2030 lautet 550 Millionen Euro.
Doch es sei um viel mehr gegangen als um Zahlen, neue Produkte und Geschäftsfelder, resümieren die drei Männer. „Wir haben die ganze Firma neu gedacht“, sagt Betriebsrat Lehnert. Kollege Hirsch ergänzt: „Wir haben einen Kulturwandel eingeleitet: Wir sind jetzt weniger hierarchisch, kommunizieren offener und wertschätzender, laden die Mitarbeiter zum Mitdenken und Mitgestalten ein.“
Die drei Betriebsräte sitzen in ihrem Besprechungszimmer und schauen auf einem Laptop Videos an, die sie während der Corona-Zeit regelmäßig als Motivation für die Mitarbeiter produzierten. Mal einzeln, mal als kompletter Betriebsrat posieren sie auf einem Feldweg vor einem Stapel Baumstämme und sagen Sätze wie: „Wir können auch was anderes als Kurbelwellen produzieren, wir sind doch die Spezialisten und kennen unsere Maschinen am besten. Wir können gemeinsam etwas verändern, beteiligt euch, lasst uns gemeinsam die Zukunft rocken.“ Zum Schluss heben sie den Daumen.
Jetzt lachen sie über die Clips, in denen sie sich amateurhaft als Transformations-Influencer geben. Damals, erzählt Vaas, hätten sie auch Spott, Häme und harte Kritik geerntet. „Aber wir mussten die Diskussion führen, weil große Teile der Belegschaft immer noch meinten, wir könnten einfach weiterwursteln wie bisher, das würde sich wieder einrenken, irgendwie. Aber uns war klar, dass wir dafür etwas tun müssen.“ Betriebsrat Oliver Hirsch sagt: „Dass wir gemeinsam etwas verändern können und nicht darauf warten, dass uns irgendjemand Aufträge gibt, das ist jetzt in den Köpfen drin. Aus einem Unternehmen ohne Zukunft ist eines mit Zukunft geworden.“
