Deutscher Betriebsrätepreis: Probieren statt Diskutieren
Beim Flugzeugbauer Airbus in Hamburg waren der Betriebsrat und der Arbeitgeber über ein neues Bürokonzept zerstritten. Ein Pilotversuch hat jetzt die Lösung gebracht, nach der alle suchten. Von Joachim F. Tornau
Die Fronten waren verhärtet im Hamburger Airbus-Werk. Management und Betriebsrat stritten, wie es nach der Corona-Pandemie weitergehen sollte mit hybrider Arbeit bei dem Flugzeugbauer – und wie Büroarbeitsplätze angesichts der gewachsenen Bedeutung mobilen Arbeitens gestaltet werden sollten.
Das Thema betrifft große Teile der Belegschaft: Gut die Hälfte der 20.000 Beschäftigten am Standort hat einen Job am Schreibtisch. „Aber wir sind in dieser Frage einfach nicht auf einen gemeinsamen Nenner gekommen“, sagt Betriebsrat Malte Delventhal. „Seit Corona haben wir das Problem, dass wir superviele Online-Meetings haben, die Arbeitsplätze aber weder im Büro noch zu Hause dafür gemacht sind“, erklärt der 38-Jährige. Zudem drohte Platzmangel: Das Werk in Finkenwerder steht auf einer Halbinsel in der Elbe, auf der Landseite sind dem Wachstum durch Wohnhäuser und ein Naturschutzgebiet Grenzen gesetzt.
Als Lösung verfolgte der Arbeitgeber ein Bürokonzept, das vor allem auf Desksharing setzte, also auf das Ende fest eingerichteter Arbeitsplätze. In Betriebsrat und Belegschaft sei das auf zum Teil vehemente Ablehnung gestoßen, berichtet Delventhal: „Viele befürchteten, dass dies lediglich eine Sparmaßnahme zulasten der Beschäftigten sein würde.“ Und so ging erst einmal gar nichts voran.
Wie es dem Betriebsrat gelang, diesen gordischen Knoten zu durchschlagen, hat dem Gremium eine Nominierung für den Deutschen Betriebsräte-Preis 2026 eingebracht. „Wissensaufbau vor Verhandlung“ nennt Delventhal die Strategie. Man könnte auch sagen: Probieren geht über Diskutieren.
Der Betriebsrat vereinbarte mit dem Arbeitgeber einen Pilotversuch, in dem rund 280 Beschäftigte zwölf monatelang ihre traditionellen Bürowelten mit verschiedenen Varianten einer flexibleren Arbeitsumgebung tauschten. „Wir wollten gemeinsam lernen, um wieder qualifiziert streiten zu können“, sagt Delventhal. Vorab habe man in einer Projektbetriebsvereinbarung festgeschrieben, dass die Teilnahme für die Beschäftigten freiwillig ist und alle jederzeit an einen festeingerichteten Arbeitsplatz zurückkehren können. Mit einer kleinen Gruppe von Kollegen hatte der gelernte Elektroniker bereits in der Pandemie experimentiert, wie das neue Normal in den Büros von Airbus aussehen könnte. Daran konnte das Projekt anknüpfen. Diesmal aber, sagt er, habe es mehr sein sollen als nur eine „Spielwiese“.
In einem angemieteten Bürogebäude in der Hamburger City Nord stand eine ganze Etage zur Verfügung. Reines Desksharing konnte ebenso getestet werden wie sogenanntets Activity Based Working, bei dem die Beschäftigten je nach aktuellem Bedarf zwischen klassischen Schreibtischarbeitsplätzen, Ruhezonen, Kollaborationsflächen, Meetingräumen oder Telefonzellen wählen konnten. Auch Sozial- und Pausenräume wurden eingerichtet. „Wir haben da viele Möglichkeiten geschaffen“, sagt Delventhal.
Über ein eigens entwickeltes Onlinetool konnten die Teilnehmer ihren Platz buchen. Entscheidend für den Projekterfolg aber sei gewesen, dass die teilnehmenden Teams keine bloßen Versuchskaninchen waren, sagt das langjährige Betriebsratsmitglied. In moderierten Workshops legten sie Regeln für die Gemeinschaftsflächen fest und vereinbarten mit den Führungskräften eine „Hybrid Working Charta“ mit Leitlinien etwa für Präsenztage oder Erreichbarkeit. Und regelmäßig wurde ihr Feedback abgefragt. „Mitbestimmung war den Leuten wichtig“, sagt Delventhal.
Das Projekt wurde vom Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO in Stuttgart wissenschaftlich begleitet. Am Ende stand ein eindeutiges Ergebnis: 97 Prozent der Teilnehmenden wollten dauerhaft im Activity Based Working arbeiten. 84 Prozent gaben an, dass sich die Wahlmöglichkeit zwischen verschiedenen Raumtypen positiv auf ihr Wohlbefinden ausgewirkt habe. 86 Prozent meinten, dass Airbus mit dem neuen Bürokonzept zu einem attraktiveren Arbeitgeber werde. „Activity Based Working ist eine Chance“, bilanziert Delventhal. „Wenn wir es klug anstellen, investieren wir damit sowohl in die Performance als auch in die Zufriedenheit der Belegschaft."
Die verhärteten Fronten im Werk seien nun gelöst. Der Arbeitgeber habe verstanden, dass Desksharing allein der falsche Weg wäre. Dem Betriebsrat habe das Projekt die Angst vor neuen Bürokonzepten genommen. „Wir wollen jetzt den nächsten Schritt gehen und vom Lernen zum Anwenden kommen“, sagt Delventhal. Er hofft, dass die Umsetzung noch in diesem Jahr beginnt.
