Alternativvorschläge? Nicht erwünscht!

DIE BRIC-INVESTOREN Wenn Konzerne aus Indien, China und Russland in Deutschland Firmen übernehmen oder gründen, müssen sich ihre Manager das erste Mal mit Mitbestimmung befassen. Sie entwickeln dafür höchst unterschiedliche Strategien, erzählen Arbeitnehmervertreter aus betroffenen Firmen. Von Carmen Molitor


Carmen Molitor ist Journalistin in Köln/Foto: Stefan Kiefer

Als Ingo Schmidtke 2007 erfuhr, dass ein indischer Konzern seinen Arbeitgeber Novelis übernehmen würde, fand er das gar nicht so übel. Die US-amerikanische Konzernmutter der Novelis Deutschland GmbH, weltweit führender Hersteller von Aluminiumwalzerzeugnissen mit 13 000 Beschäftigten, brauchte dringend frisches Geld. Davon hatte der Kaufinteressent, die Aditya-Birla-Gruppe des Milliardärs Kumar Mangalam Birla, reichlich. Der Mann aus Mumbai bekam den Zuschlag, und Novelis wurde inklusive der deutschen Werke in Lüdenscheid, Göttingen, Nachterstedt, Berlin und Plettenberg-Ohle eine 100-prozentige Tochter des Flaggschiffs der Aditya-Birla-Gruppe, der Hindalco Industries Limited, Asiens größtem Aluminiumhersteller. Kein Kandidat, der in Deutschland nur Know-how abgreifen und dann das Unternehmen schließen würde, registrierten Schmidtke und seine Betriebsratskollegen erleichtert. „Wir dachten, das ist ein alteingesessenes indisches Familienunternehmen, die wollen Geld in Westeuropa investieren und haben sicher gute Dinge mit dem Unternehmen vor“, erinnert er sich. Eine Sache fand Schmidtke aber befremdlich: „Die Inder hatten uns zwar gekauft, kamen aber nicht hierher, um sich das Unternehmen anzusehen. Wir lernten sie nicht kennen.“

Auch fünf Jahre später hat Schmidtke, der Novelis-Gesamtbetriebsratsvorsitzende für Deutschland und Europa, seinen neuen Chef Birla noch nicht persönlich kennengelernt. Lediglich ein „Zehn-Minuten-guten-Tag-Gespräch“ mit dem Management-Direktor der Hindalco, Debu Bhattacharya, war drin. Seit der indischen Übernahme gehe es im Unternehmen streng hierarchisch und zunehmend zentralistischer zu, berichtet Schmidtke. Mumbai fälle die unternehmerischen Entscheidungen, teile sie der Hindalco-Unternehmensführung in Atlanta mit, und diese leitet sie weiter. „Auf lokaler Managementebene werden gar keine eigenen Entscheidungen oder Widersprüche geduldet“, beschreibt Ingo Schmidtke. „Im Grunde ist Europa heute reiner Befehlsempfänger.“ Im Aufsichtsrat der GmbH halte man zwar alle rechtlichen Vorgaben zur Mitbestimmung ein, „aber es ist überhaupt kein Herzblut dahinter“. Insgesamt sei die Betriebsratsarbeit erheblich schwieriger geworden: Diskussionen oder Alternativvorschläge? Nicht erwünscht. Entscheidungen beeinflussen? Kaum mehr möglich. Mitbestimmungsrechte durchsetzen? Ist ein elend mühseliger Prozess, der oft im Streit und nicht selten sogar vor Gericht endet. „Bei jedem einzelnen Thema müssen wir neu erklären, dass wir hier weder in Indien noch in den USA sind und dass man sich an einige Dinge zu halten hat, weil es die deutsche Mitbestimmung gibt und wir als Betriebsräte dafür verantwortlich sind, dass sie eingehalten wird“, seufzt Schmidtke.

SELBSTBEWUSSTE LUITPOLDHÜTTE_ Wie bei Novelis ist es für viele Betriebsräte in den deutschen Unternehmenstöchtern von millionenschweren Konzernen aus China, Indien, Brasilien oder Russland ein schweres Geschäft, die Arbeitnehmerrechte durchzusetzen. Häufig fehlt bei den Chefs in der Ferne jegliches Verständnis für die deutsche Mitbestimmungskultur. Diese Erfahrung hat auch Josef Wiesgickl, Betriebsratsvorsitzender der Luitpoldhütte AG in Amberg gemacht, als die bayrische Gießerei zu 74 Prozent von der JSC Cheboksary Aggregate Works aus der Tschuwarischen Republik übernommen wurde. „Die Russen haben am Anfang gedacht, sie können uns kaufen und hier machen, was sie wollen.“ Wiesgickl lacht. „Die haben aber schnell rausgekriegt, dass dem nicht so ist. Wir haben hier zu 93 Prozent organisierte IG-Metall-Mitglieder und eine Montanmitbestimmung. Es hat lange gedauert, bis sie kapiert haben, dass hier alles nach deutschem Recht und Gesetz zugeht.“ Verstehen mussten die neuen Chefs mit der Zeit auch, dass ein Know-how-Transfer nach Tschuwarien viel schwerer ist als erwartet. Versuche, den deutschen Spezialguss dort nachzuahmen, misslangen gründlich. „Die dachten, was wir in 20 Jahren gelernt haben, machen die in ein, zwei Jahren nach“, sagt Wiesgickl kopfschüttelnd. „Jetzt liefern wir ihnen die Teile, die sie eigentlich in Russland selbst produzierten wollten.“ Im Alltag verhandelt Wiesgickl mit dem deutschen Arbeitsdirektor, der größte Anteilseigner des Unternehmens ist für ihn nicht greifbar. Lediglich im Aufsichtsrat trifft er alle Vierteljahre die vier russischen Aufsichtsratsmitglieder. „Was die in Russland planen, darüber werden wir aber nicht informiert.“ Wiesgickl ist es recht, dass die Russen unsichtbar bleiben und sich in das operative Geschäft nicht einmischen, und die Belegschaft hat eine Wagenburgmentalität entwickelt: „Wir wurden schon oft verkauft, aber wir sind so ein eingeschworenes Team, dass uns schon immer egal war, wer zu uns gehört.“

Ebenfalls nur ein Schulterzucken entlockte den Beschäftigten des Zementanlagenbauers KHD Humboldt Wedag in Köln 2011 die Nachricht, dass CATIC, eine Tochtergesellschaft des chinesischen Staatskonzerns AVIC International Holdings Corporation, künftig der größte Anteilseigner an ihrem Betrieb ist. Der Einfluss des bisherigen Mehrheitsaktionärs, eines PE-Fonds, hatte laut dem Betriebsratsvorsitzenden der Humboldt Wedag GmbH, Paul Paternoga, „unglaublich viel Unruhe im Unternehmen produziert und Fehlentscheidungen getroffen, die nicht zu toppen sind“. Jetzt also noch die Chinesen, so what? Warum diese aber 75 Millionen in die Beteiligung gesteckt haben, erschließt sich Paternoga nicht: „Die Investoren haben vom Zementanlagenbau keine Ahnung“, hat die Belegschaft festgestellt. Es könne ein langfristiger, wirtschaftspolitischer Plan der chinesischen Regierung dahinterstecken, da eine schnelle, nennenswerte Rendite nicht realisierbar sei.

Paternoga sieht erste positive Zeichen der Zusammenarbeit: Die Chinesen respektieren die Mitbestimmung und wollen helfen, den teuren, schlüsselfertigen Anlagenbau wieder ins Programm zu nehmen. Anders als seine Kollegen bei Novelis und in der Luitpoldhütte trifft der Betriebsratsvorsitzende häufig einen Repräsentanten aus der neuen Chefetage. Zu Mario Zhou, einem der Geschäftsführer der KHD Humboldt Wedag AG, hat er einen guten Draht, und er besucht ihn oft, wenn der Chinese in seinem Kölner Büro ein paar Türen von Paternoga entfernt sitzt. Der 64-jährige Verfahrenstechniker gibt dem 20 Jahre jüngeren Geschäftsführer dann gerne mal ein paar Tipps, wohin der Kurs für das Unternehmen gehen muss. „Das hört er sich auch sehr gerne an und macht sich Notizen.“ Beide reden dabei kein lehrbuchmäßiges Oxford-Englisch. Aber sie scheinen sich zu verstehen.

PEGUFORM WIRD INDISCH_ Auch Gerhard Amann, dem Gesamtbetriebsratsvorsitzenden und stellvertretenden Aufsichtsratsvorsitzenden beim Autozulieferer Peguform, ist der neue Chef des Unternehmens persönlich sympathisch. Einen „sehr höflichen und sehr bemühten“ Eindruck machte Vivek Chaand Sehgal, Besitzer und Gründer der Samvardhana Motherson Group, beim ersten Treffen auf ihn. Der Inder hält seit Ende vergangenen Jahres 80 Prozent der Anteile an Peguform, 20 Prozent behielt der frühere Gesellschafter, die österreichische Cross-Gruppe. Die neu formierte Arbeitgeberseite und die Arbeitnehmervertreter sind gerade dabei, sich abzutasten. Den Auftakt machte ein zweistündiges Gespräch zwischen dem indischen Chef, dem Altgesellschafter und ihm, dem Gesamtbetriebsratsvorsitzenden. „Es heißt, sie wollen mit uns zusammenarbeiten“, berichtet Amann. „Aber es ist noch schwierig mit den beiden Geschäftskulturen nebeneinander.“ Während die Motherson Group das Geschäft mit sehr vielen Einzelkunden gewohnt ist, lebt Peguform zu 80 Prozent von dem Großkunden VAG-Gruppe. Das erfordert ein anderes Geschäftsgebaren, warnt Amann. Das müssten die Inder noch lernen.

In Sachen Mitbestimmung deuten sich bei Peguform mit europaweit 7000 Beschäftigten noch keine Probleme an. Der paritätische Aufsichtsrat wurde von der Anteilseignerseite bis auf eine Stelle neu besetzt, eine Arbeitnehmerbank mit zwei Vertretern der IG BCE sitzt mit am Tisch. Zum Schwur kommt es wohl Ende des Jahres, wenn der Haustarifvertrag neu verhandelt werden muss. „Das ist sicher etwas Neues für die, dass Arbeitnehmer als Vertragspartner mit ihnen über so was verhandeln“, glaubt Amann. Nach dem vierten Eigentümerwechsel innerhalb weniger Jahre hofft er, dass nun Stabilität in den Betrieb einkehrt. „Diese Gesellschaftswechsel waren immer eine Lähmung“, hat er erlebt. „Es herrscht Stillstand, weil kein Manager etwas entscheiden will. Weil ein neuer Eigentümer da ist, will keiner einen Fehler machen. Selbst beim Tagesgeschäft kommt es zu Stockungen, weil Entscheidungen nicht getroffen werden.“

ARCELORMITTAL_ Nicht nur während der Übernahme, auch danach kann das mittlere Management in den Konzerntöchtern zu einem Problem werden. Es hält die Sandwichposition zwischen den fernen Besitzern und der Belegschaft in Deutschland, kann selber wenig entscheiden oder will es nicht. Michael Bach, Konzernbetreuer der IG Metall für den Konzern ArcelorMittal, kennt das Problem: „Auseinandersetzungen mit dem Betriebsrat laufen oft darauf hinaus, dass das Management vor Ort sich auf die Position zurückzieht, dass es eine Entscheidung nicht beeinflussen könne, weil sie so von der Zentrale vorgegeben worden sei“, sagt Bach. Ohne direkten Draht zum Machtzentrum hätten die Betriebsräte es schwer, sich zu wehren.

Der Stahlriese ArcelorMittal ist dafür ein Beispiel. Den Arbeitnehmervertretern der vier Produktionsstandorte in Deutschland bleibt der Kontakt zum indischen Besitzer Lakshmi N. Mittal verwehrt. „Mittal ist wie ein Geist“, beschreibt es Michael Bach. „Der wird immer wie eine Handpuppe hochgeholt, wenn das Management ein Argument braucht. Motto: ‚Mittal hat gesagt …‘“ Operativ trete der Inder, der in London lebt, gar nicht in Erscheinung. Mehr Nähe zwischen Käufer und Belegschaft hat Michael Bach als stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender dagegen bei der Übernahme der ThyssenKrupp-Präzisionsschmiede durch die Sona Group erlebt. Der indische Besitzer Surinder Kapur „kommt persönlich auf das Spielfeld und gestaltet mit“, berichtet Bach. Probleme in Mitbestimmungsfragen gebe es keine. „Es wird lieber einmal zu viel informiert als einmal zu wenig, und es gibt viele Konsultationsprozesse, die wir in deutschen Unternehmen nicht bekommen hätten.“

Auch bei der Übernahme des Werkzeugmaschinenmachers Schiess durch die chinesische Shenyang Machine Tool Group gab es in Sachen Mitbestimmung keinen Grund zur Klage. Mit scheinbar unbegrenzten Finanzmitteln überbrücken die Chinesen seit 2004 die Verluste der Firma – und vollzogen die Rückkehr zum Tarifvertrag.


INVESTMENTS AUS DEN SCHWELLENLÄNDERN

Die Investoren aus den BRIC-Staaten

Für die Investoren aus den Wachstumsregionen Brasilien, Russland, Indien und China (BRIC) sind Investitionen in Deutschland attraktiv – vor allem wegen der guten industriellen Basis des Landes.

Nach einer Phase des Lernens und der Übernahme von eher kleineren, insolventen Firmen wagen sich die Chinesen inzwischen auch an größere Unternehmen heran.

Wenn es nach Kanzlerin Angela Merkel geht, könnten chinesische Unternehmen gerne noch mehr Geld in Deutschlands Wirtschaft investieren. Sie hätten „vollen Zugang“ zum europäischen Markt, und ihr Engagement sei ausdrücklich willkommen, sagte Merkel Anfang Februar bei ihrem Staatsbesuch in China. Wirklich bedurft hat es der Ermunterung durch die Kanzlerin allerdings nicht: Schon seit Jahren engagieren sich die Chinesen immer stärker in Deutschland – zwar lag die absolute Zahl der Direktinvestitionen laut Bundesbank 2009 gerade mal bei 613 Millionen Euro (Frankreich hat 100-mal so viel in Deutschland investiert), aber die Wachstumsrate der Aktivitäten steigt Jahr für Jahr in rasantem Tempo. Die Chinesen, deren Unternehmen eng mit dem Staat verwoben sind, interessieren sich hierzulande insbesondere für die Technologiebranche, den Automobil- und Maschinenbau, erneuerbare Energien und Telekommunikationsdienstleistungen. So übernahm im Januar der chinesische Baumaschinen-Konzern Sany 90 Prozent des deutschen Betonpumpenherstellers Putzmeister, die Shenyang Machine Tool Group (SYMG) schluckte den Werkzeugmaschinenhersteller Schiess in Aschersleben, und die LDK Solar wurde Anfang des Jahres größter Anteilseigner des Solaranlagenherstellers Sunways aus Konstanz. Nach einer Phase des Lernens und der Übernahme von eher kleineren, insolventen Firmen wagen sich die Chinesen inzwischen auch an größere Unternehmen heran.

Indische Unternehmen zeigen sich weltweit als besonders rege in den Firmenübernahmen, und Deutschland gehört zu ihren bevorzugten Standorten.

Auch das Interesse von Unternehmen aus Indien an Investitionen in Deutschland boomt, wobei auch hier die absoluten Zahlen eher bescheiden sind. Die Direktinvestitionen lagen laut Bundesbank 2009 bei gerade mal 244 Millionen Euro. Indische Unternehmen zeigen sich aber weltweit als besonders rege in den Firmenübernahmen, und Deutschland gehört zu ihren bevorzugten Standorten. Hierzulande engagieren sich nach einer Studie der TU Hamburg-Harburg derzeit 134 indische Muttergesellschaften in 194 Töchtern. 42 Firmenübernahmen gab es allein zwischen Juli 2003 und Dezember 2009. Die indischen Unternehmen in Deutschland beschäftigten 2009 rund 23 500 Arbeitnehmer und etwa 1000 Auszubildende. Die größten indischen Arbeitgeber in Deutschland sind der Stahlkonzern Tata Steel, Besitzer der Corus Deutschland GmbH mit 6100 Beschäftigten, außerdem die Mittal Group mit 3600 Beschäftigten und Hindalco/Novelis mit über 2000 Angestellten. Besonders häufig sind Auslandsdirektinvestitionen durch Unternehmen mit Firmenzentrale in Indien in der Informationstechnologie sowie in der Pharma- und Automobilbranche.

Seit 2003 verfünffachten sich die russischen Direktinvestitionen und lagen 2009 bei 2,7 Milliarden Euro, das ist der mit Abstand höchste Wert aus den BRIC-Staaten.

Einer der teuersten Deals, die russische Unternehmen je in Deutschland gemacht haben, ging 2011 über die Bühne. Seitdem hält die russische Rosneft 50 Prozent der Anteile an der Ruhr Oel GmbH in Gelsenkirchen. 1,6 Milliarden US-Dollar hat das größte Ölförderunternehmen Russlands dafür bezahlt. Neben Rosneft sind auch andere russische Großunternehmen wie Gazprom, Sberbank oder die Softwareschmieden ABBYY und Kasperski in Deutschland vertreten. Laut Bundesbank verfünffachten sich die russischen Direktinvestitionen hierzulande von 2003 bis 2008. Ein Jahr später lagen sie bei 2,7 Milliarden, das ist der mit Abstand höchste Wert aus den BRIC-Staaten. Zwischen 2003 und 2009 gab es 45 Neuansiedlungen von russischen Betrieben, allein 2010 waren es noch einmal 29. Besonders stark engagierten sich die Russen in Öl-, Kohle- und Gasprojekten, in Finanzdienstleistungen, Software/IT, im Transportwesen und bei der Übernahme von Werften. Insgesamt gab es in Deutschland 2010 rund 1000 Unternehmen aus Russland mit rund 4000 Mitarbeitern. Wirtschaftlich besonders erfolgreich sind die Gazprom Germania GmbH, die Wingas GmbH & Co. KG und die Lukoil Hamburg GmbH.

Der brasilianische Kunststoffhersteller Braskem übernahm 2011 das Polypropylengeschäft der Dow Chemicals Company und damit auch deren Produktionsstätten in Deutschland.

Brasilien ist mit Investitionsbeständen von 142 Millionen Euro in Deutschland der kleinste Spieler im Kreis der BRIC-Staaten mit lediglich fünf Neuansiedlungen – zwischen 2003 und 2010. Seitdem sind 40 brasilianische Unternehmen in Deutschland aktiv, die zusammen rund 900 Mitarbeiter beschäftigen. Wichtigste Investitionsbereiche sind die Informationsbranche, der Automobil- und Maschinenbau sowie die Elektrotechnik. Der brasilianische Kunststoffhersteller Braskem hat hierzulande einen Fuß in der Tür, seit er 2011 das Polypropylengeschäft der Dow Chemicals Company und damit auch deren Produktionsstätten in Wesseling und Schkopau übernahm.

Das Interesse der Schwellenländer an Deutschland bleibe trotz Finanz- und Eurokrise hoch, prognostizieren Experten. Beliebt mache uns vor allem eines: die gute industrielle Basis des Landes.

Carmen Molitor


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