Wertschöpfung

Wie smarte Dienste die Arbeit aufmischen

In der neuen Service-Ökonomie wird das Geld zunehmend mit informationsbasierten Dienstleistungen verdient – rund um die Nutzung der Produkte. Allerdings ist keineswegs ausgemacht, dass smarte Wertschöpfungskonzepte auch zu akzeptablen Arbeitsbedingungen führen. Von Bernd Bienzeisler


Als ich kürzlich in einem Hotel ein Taxi bestellte, reichte mir die Dame an der Rezeption ein iPad. Darauf installiert war die App „mytaxi“. Nach einmaligem Drücken war das Taxi bestellt. Ich konnte auf die Sekunde sehen, wann das Taxi vor dem Hotel ankommen würde. Nach dem Einsteigen wollte ich vom Fahrer wissen, wie das Ganze aus seiner Sicht funktioniert. Er sagte, die Taxifahrer bezahlen für die Vermittlung einen Prozentsatz des Fahrpreises. Allerdings hätte man vor einigen Wochen eine Neuerung eingeführt. Die Fahrer können jetzt angeben, wie hoch der Prozentsatz sein soll, den sie bereit sind, an mytaxi abzuführen. Dabei gilt: Wer mehr zahlt, bekommt mit höherer Wahrscheinlichkeit Aufträge zugewiesen. 

Im Gaststättenbereich wird an vergleichbaren Konzepten gearbeitet. Hier besteht das Problem, dass man schwer vorhersagen kann, wie hoch die Auslastung in einem Restaurant zu einem bestimmten Zeitpunkt ist. Man stelle sich nun eine App zur Vermittlung von Arbeit vor. Die Beschäftigten geben am Wochenende an, zu welchem Stundensatz sie bereit sind, zu arbeiten. Wer nichts vorhat, arbeitet für zehn Euro die Stunde; wer lieber mit Freunden ausgehen möchte, würde für 15 Euro die Stunde den Dienst antreten. Dahinter liegen ein paar Skill-Profile, und über Ortung kann berechnet werden, welcher Mitarbeiter wie schnell im Restaurant sein kann. Stehen die Kunden Schlange, bestellt die Leitung per App mehr Personal. Daraus ergeben sich Arbeitsangebote „in Echtzeit“, welche die Beschäftigten annehmen oder ausschlagen können. 

DIE MACHT DIGITALER KONTROLLPUNKTE

Willkommen in der smarten Service-Ökonomie! Die Beispiele zeigen, dass es in einer Welt, in der Kommunikation digital verarbeitet wird, vor allem darauf ankommt, die „digitalen Kontrollpunkte“ zu besetzen. Digitale Kontrollpunkte regeln Angebot und Nachfrage zwischen Kunden und dem Anbieter einer Leistung. Wo früher noch Menschen diese Informationen zusammenbrachten, geschieht dies immer häufiger mithilfe digitaler Systeme und dahinterliegender Algorithmen. Ein wesentliches Kennzeichen einer neuen, smarten Wertschöpfungsarchitektur besteht darin, dass in kurzer Zeit neue Mitspieler am Markt auftauchen können, die den kommunikativen Kontrollpunkt zum Kunden besetzen und die dadurch entstehenden Machtverschiebungen zu ihren Gunsten nutzen. 

Wie das geht, zeigt der Online-Versandhändler Zalando. Angeblich hat das auf den Schuhversand spezialisierte Unternehmen eine App entwickelt, mit der der Barcode von Schuhen eingelesen werden kann. Der Kunde probiert die Schuhe in der Filiale der Konkurrenz an, um dann das Modell per App direkt bei Zalando bestellen zu können. Der Einzelhandel in den Innenstädten läuft Gefahr, zur kostenlosen Ausstellungsfläche für Internetunternehmen zu werden, die den digitalen Kontrollpunkt zum Kunden für sich beanspruchen. 

Szenenwechsel. Der Weltmarktführer für Druckmaschinen, Heidelberger Druck, leidet unter der strukturellen Krise der Druckindustrie. Printmedien werden zunehmend von digitalen Medien verdrängt. Damit sterben vor allem die kleinen Druckereien. Auf der anderen Seite entstehen aber große Anbieter von Druckleistungen, die weite Teile ihrer Wertschöpfung online und hoch automatisiert abwickeln. Firmen wie flyeralarm oder arvato betreiben hochproduktive Druckereien. Wenn hier Maschinen stillstehen, entstehen hohe Ausfallkosten. Die Herausforderung für Heidelberger Druck ist nun, diese Unternehmen zu unterstützen, dass sie ihre Prozessproduktivität weiter steigern können. Auch hier kommen smarte Services ins Spiel. Denn über Sensoren kann der Zustand und der Verschleiß von Druckmaschinen überwacht werden. Werden diese Daten zusammengetragen, aggregiert und ausgewertet, lassen sich daraus Muster für auftretende Probleme erkennen. Der Mehrwert besteht jetzt nicht mehr im Verkauf der Druckmaschine, sondern vor allem in der Bereitstellung von datenbasierten Dienstleistungen zur Prozessoptimierung. Auch dieses Beispiel zeigt, dass in einer smarten Service-Ökonomie ein Mehrwert vor allem über Daten und Informationen in Verbindung mit Kenntnissen über das Nutzungsverhalten von Kunden entsteht. Natürlich wird es auch künftig noch Produkte wie Maschinen, Autos und Computer geben. Aber das Geld wird immer weniger mit dem Produktverkauf, sondern immer mehr mit informationsbasierten Dienstleistungen rund um die Nutzung der Produkte verdient. 

SZENARIEN ZUR ZUKUNFT DER ARBEIT

Was bedeutet dies für die Zukunft der Arbeit und für die Qualifizierung von Beschäftigten? Gegenwärtig werden zum Teil extreme Entwicklungen in der Arbeitswelt prognostiziert. Günter Dueck etwa, ehemaliger Chefentwickler bei der Firma IBM, nimmt an, dass weite Teile der Dienstleistungswirtschaft automatisiert werden – neben Banken und Versicherungen gehören dazu auch Branchen wie Gesundheit, wo man sich Automatisierungen bislang kaum vorstellen kann. Andere, wie der MIT-Professor Erik Brynjolfsson, erwarten ein zweites Maschinenzeitalter, bei dem es nur noch zwei Typen von arbeitenden Menschen geben könnte: Die eine Gruppe umfasst Menschen, die den Computern sagen, was sie zu tun haben. Die andere Gruppe umfasst Menschen, denen die Computer sagen, was sie tun haben. Selbstredend, dass es sich bei der zweiten Gruppe um die Mehrzahl der Beschäftigten handelt. 

Ob es so kommt, ist schwer zu sagen. Oftmals reagiert gerade die Arbeitswelt verzögert auf Veränderungen. Denn Arbeit ist ein komplexes Zusammenspiel aus Technologie- und Marktentwicklungen, institutionalisierten Strukturen und menschlichen Verhaltensweisen. Nicht alles, was machbar ist, wird im Arbeitsleben sofort umgesetzt. Gleichwohl aber ist klar, dass sich in einer smarten Service-Wirtschaft viele Funktionen und Tätigkeiten stark verändern werden. Wir wagen daher nachfolgend drei Thesen zur Zukunft der Arbeit und ihren Auswirkungen auf Qualifikation und Beschäftigungsfähigkeit:

These 1: Es kommt zu einer technologischen Integration 
von Arbeits- und Lebenswelten 

Den ersten Computer haben viele der heute 40-Jährigen in einem Unternehmen zu Gesicht bekommen. Ihr nächstes Dienst-Handy sehen diese Menschen zuerst bei den Freunden ihrer Kinder. Viele technologische Innovationen und Geschäftsmodelle, die die Arbeitswelt verändern, sind heute zuerst in den Konsumentenmärkten zu beobachten (B2C-Geschäft), bevor sie das Geschäft zwischen Unternehmen prägen (B2B-Geschäft). Wir bedienen heute zuerst Technologien im Alltag, bevor diese Techniken in unserer Arbeitswelt Einzug halten; wir nutzen privat neue Geschäftsmodelle, bevor die Logik dieser Geschäftsmodelle das Geschäftsmodell unseres eigenen Arbeitgebers infrage stellt. Daraus folgt, dass die Entgrenzung zwischen Arbeits- und Lebenswelt in jeder Hinsicht zunimmt – nicht nur in zeitlicher Hinsicht, wie dies bislang diskutiert wird. Es wird künftig schwerer werden, sich der Bedienung und Funktionsweise neuer Technologien zu entziehen. Wer meint, im Alltag kein Smartphone zu benötigen, wird vielleicht schon bald in der Firma keinen Mietwagen buchen können. Wer nicht gerne in sozialen Medien „likt“ und kommentiert, wird vielleicht schon morgen im Betrieb die neuen Trainings- und Qualifizierungsprogramme nicht nutzen können. Von dieser Entwicklung dürften vor allem Menschen profitieren, die im privaten Umfeld eine gewisse Affinität für neue Technologien entwickelt haben. 

These 2: Soziale Kompetenzen werden zum Engpassfaktor

Tätigkeiten im direkten Kundenkontakt werden dem Kunden einen speziellen Mehrwert liefern müssen – andernfalls werden diese Aufgaben automatisiert und wegrationalisiert. Sei es an der Supermarktkasse, im IT-Service oder am Hotel-Check-in. An der Kundenschnittstelle genügt es künftig nicht mehr, nur transaktionale Tätigkeiten vorzunehmen. Denn kassieren und Daten eingeben können Maschinen besser. Aber Kommunizieren und Interagieren ist glücklicherweise noch immer die Domäne der Menschen. Unternehmen beginnen, darauf zu reagieren. Die REWE-Gruppe etwa baut ihre Filialen um. Die Kunden sollen sich künftig wie auf dem Wochenmarkt fühlen, im Laden Produktberatung erhalten und auch mal mit dem Personal plauschen können. Die Servicetechniker der Firma HP sollen künftig nicht mehr nur IT-Komponenten reparieren, sondern durch ihr Auftreten einen Mehrwert vermitteln, den Kunden in dieser Qualität nur bei HP bekommen. Um diese Mehrwerte zu erreichen, braucht es Beschäftigte, die nicht nur über fachliche, sondern auch über sozial-kommunikative Fähigkeiten verfügen. Empathie, das Denken in Kundenprozessen und der Umgang mit kritischen Kundensituationen werden so zu Erfolgsfaktoren, die in den Unternehmen immer mehr an Bedeutung gewinnen. Weil diese Fähigkeiten schwer trainierbar sind, werden Menschen profitieren, die bereits von Haus aus über ein hohes Maß sozial-kommunikativer Fähigkeiten verfügen. 

These 3: Es entsteht eine neues Bewusstsein für Arbeit 

In den vergangenen 20 Jahren haben sich im Zuge sozioökonomischer Transformationsprozesse die sogenannten „Wissensarbeiter“ und der Rest der Beschäftigten auseinandergelebt. Die einen genossen scheinbar die Vorteile von Flexibilisierung und Deregulierung, die anderen schienen die Geschwindigkeit der Veränderungen nicht mitgehen zu können. Die Folge waren divergierende Interessenslagen und ein sinkendes kollektives Bewusstsein für Arbeit und Beschäftigung. Auch die Gewerkschaften haben unter dieser Entwicklung gelitten. Inzwischen zeichnet sich eine Veränderung ab. Denn die Dynamik neuer Wertschöpfungskonzepte betrifft heute praktisch alle Gruppen von Beschäftigten in nahezu allen Branchen und Industrien. Niemand kann mehr sicher sein, ob neue Wertschöpfungsketten nicht auch den eigenen Arbeitsplatz oder das eigene Unternehmen in Bedrängnis bringen. Zudem kommt eine Generation junger Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die Unternehmen, für die soziale Werte, Anerkennung und berufliche Selbstverwirklichung in der Arbeit eine wichtigere Rolle spielen. Immer mehr Menschen erkennen, dass Arbeit nicht nur Voraussetzung für Wachstum und Beschäftigung ist, sondern dass über Arbeit Sinn, Sicherheit und Anerkennung vermittelt wird. Der gesellschaftliche Wert von Arbeit steigt. Gute Arbeit steht bereits heute bei jungen Menschen höher im Kurs als hoher Konsum. Hieraus könnte ein neues kollektives Arbeitsbewusstsein entstehen. Dieses Bewusstsein wird sicher nicht an den semantischen Figuren einer Arbeiterklasse anknüpfen. Es hat aber das Potenzial, dass gesellschaftliche, wirtschaftliche und technologische Entwicklungen stärker integriert betrachtet werden, um daraus positive Gestaltungsansprüche für Arbeit ableiten zu können. 

KONSUM IN DEN BLICK NEHMEN

Der Systemtheoretiker Dirk Baecker hat die langfristigen Auswirkungen des Computers als so radikal umwälzend beschrieben, dass sie allenfalls mit der Erfindung der Sprache und des Buchdruckes vergleichbar seien. Wir stehen heute erst am Anfang dieser Entwicklung und beginnen zu begreifen, was es bedeutet, wenn jegliche Kommunikation und Information digital verarbeitet wird. Aus einer ökonomischen Perspektive bedeutet dies: Marktinformationen sind global zu jeder Zeit verfügbar, wodurch Geschwindigkeit zum maßgeblichen Wettbewerbsfaktor wird. 

Eine treibende Kraft dabei sind wir selbst in unserer Rolle als Konsumenten. Weil das Warten uns heute als Zumutung erscheint, entstehen neue Konsumformen, bei denen Leistungen immer, überall und sofort vorgehalten werden müssen. Zugleich sind wir als Konsumenten selbst bereit, uns im Leistungserstellungsprozess zu engagieren, indem wir Produkte und Anbieter bewerten, Angebote selbstständig online konfigurieren oder Selbstbedienungskonzepte nutzen. Arbeit und Konsum sind nicht mehr getrennte Sphären, sondern rücken wieder stärker zusammen.

In einer solchen Welt müssen sich zwangsläufig neue Organisationsstrukturen herausbilden. Wenn Siemens aktuell ankündigt, das Konzerngeschäft künftig nicht mehr entlang von Sparten zu organisieren, bedeutet dies, dass das Unternehmen weniger Struktur haben will, um schneller am Markt reagieren zu können. Strukturen freilich sind immer notwendig, denn sie schützen das Unternehmen vor Chaos. Aber die Halbwertzeiten stabiler Organisationsstrukturen nehmen rapide ab. Unternehmen kommen kaum hinterher, ihre Strukturen und Prozesse an neue Markterfordernisse anzupassen. Das bringt eine neue Dimension der Unsicherheit und Instabilität in die Arbeitswelt. 

Die Auswirkungen auf die Beschäftigten werden in vielen Bereichen und Branchen erheblich sein. Damit nicht nur Wertschöpfungsprozesse, sondern auch Arbeit gut und smart gestaltet werden kann, müssen die Zusammenhänge von neuen Konsumformen und ihren Auswirkungen auf Arbeit und Organisation stärker in den Vordergrund gerückt werden. Sie müssen letztlich auch intensiver erforscht werden, damit Unternehmen und Beschäftigte sich besser auf die neue Dynamik einstellen können. Für die Gewerkschaften könnte eine stärkere Fokussierung von Menschen in ihrer Konsumentenrolle eine ungewohnte, aber vielversprechende Herausforderung darstellen. Denn Arbeit und Konsum sind künftig zwei Seiten derselben Medaille.

Bernd Bienzeisler leitet das Competence-Center „Dienstleistungsarbeit“ am Fraunhofer-Institut für 
Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) in Stuttgart. 

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