Projektziel

Im Projekt wurde das Praxisfeld der betrieblichen strukturellen Transformation adressiert, vor welchem der Maschinenbau steht. Angesichts der Herausforderungen durch globalen Wettbewerb, die Veränderung der Automobilindustrie und neue Technologien müssen sich die Unternehmen anpassen und transformieren, um weiterhin am Markt zu bestehen.

Veröffentlichungen

Hämmerle, Moritz, Tim Hornung und Raphael Menez, 2026. Industriellen Wandel mitbestimmt gestalten. Das Transformationsprojekt der Gebr. Heller Maschinenfabrik als Praxisfall industrieller Wertschöpfungsveränderung, Working Paper Forschungsförderung, 418. Band, Düsseldorf: Hans-Böckler-Stiftung, 44 Seiten.

Hämmerle, Moritz und Tim Hornung, 2026. Endbericht: Transformation@Heller, Nürtingen, 15 Seiten.

Wahle, Ingeborg, 2026. Maschinenfabrik innovativ: vom Projekt- zum Universalgeschäft, [online] https://www.mitbestimmung.de/html/heller-maschinenbau-strategiewechsel-innovationsprozess-50893.html, zuletzt abgerufen am 26.08.2026Berlin: Agentur WAHLE COM, 5 Seiten.

Projektbeschreibung

Kontext

Der Maschinenbau ist in Deutschland der größte Industriezweig und spielt zusammen mit der Automobilindustrie eine globale Schlüsselrolle. Aktuelle Herausforderungen wie globaler Wettbewerb, technologische Veränderungen und verschärfte politische Rahmenbedingungen setzen die Wettbewerbsfähigkeit unter Druck. HELLER, ein führender Hersteller im Werkzeugmaschinenbau, war stark mit der Automobilindustrie verbunden und produzierte Maschinen für Kurbelwellen und Motorblöcke. Das Unternehmen stand vor einer grundlegenden Transformation seines Geschäftsmodells, um branchenübergreifende Universalmaschinen zu entwickeln. Dies erforderte eine Neuausrichtung von Entwicklung und Produktion, da das bisherige projektbasierte Geschäft zurückging. Der Fokus wurde auf die neue Ausrichtung und die verbundenen Konsequenzen für das neue Operating-Model gelegt.

Fragestellung

Die zentrale Fragestellung des Projekts war, wie Betriebsrat und Belegschaft effektiv in den Transformationsprozess eingebunden werden können, um den Standort nachhaltig zu stärken und Arbeitsplätze zu sichern. Der Betriebsrat sollte aktiv die Transformation zu Universalmaschinen begleiten und hatte dabei drei Hauptaufgaben: (1) Kenntnis der Transformationspläne, (2) planerische Mitgestaltung und (3) aktive Umsetzung der Veränderungen in Produkt und Produktionssystem. Zudem musste er kritisch überwachen, ob die strategische Neuausrichtung erfolgreich war oder Anpassungen erforderlich wurden. Um diese Rolle zu erfüllen, benötigte der Betriebsrat spezielle Unterstützung, die er durch die Einbindung des Fraunhofer IAO erhielt.

Untersuchungsmethoden

Die Bearbeitung der Transformation bei Heller in Zusammenarbeit mit dem Fraunhofer IAO, den Betriebsräten, der IG Metall und dem HELLER-Team basierte auf einer partizipativen und transparenten Methodik. Der Prozess begann mit einem Auftaktworkshop, in dem die aktuelle Situation analysiert und bestehende Daten und Informationen gesichtet wurden. Anschließend fand eine Kompass-Workshop-Reihe statt, die den bisherigen Transformationsansatz bewertete. Daraus entstand ein detailliertes Verständnis der Transformationserfordernisse. Ein umfassendes Gesamtbild der Transformationssituation wurde erarbeitet, sowie Lücken identifiziert und die notwendigen Schritte erarbeitet. Regelmäßige Kompass-Checks sicherten die Nachhaltigkeit der Maßnahmen und überprüften den Fortschritt. Diese strukturierte Vorgehensweise förderte eine effektive Transformation und band den Betriebsrat und die Beschäftigten aktiv ein, was zu einer erfolgreichen Neuausrichtung des Betriebsmodells führte.

Darstellung der Ergebnisse

Das Projekt Transformation@Heller entwickelte einen umfassenden konzeptionellen Rahmen für ein neues Operating Model, das den Wandel hin zum Universalmaschinengeschäft systematisch unterstützt. Zentrale Ergebnisse sind die Neuausrichtung der Unternehmensfunktionen, von Vertrieb über Auftragsabwicklung und Entwicklung bis Service, auf standardisiertere Produkte. Dafür wurden benötigte Fähigkeiten definiert, datenbasiertes Salesmanagement, vorkonfigurierte Angebotslogiken, wertstromorientierte Prozesse sowie neue Rollen und Schnittstellen.

Ein wesentliches Resultat ist das gemeinsam mit dem Betriebsrat erarbeitete Zielbild, das künftige Verantwortlichkeiten, Prozessprinzipien und Steuerungsgrößen festlegt. Der Betriebsrat war strategisch eingebunden, leitete einen eigenen Workstream und prägte organisatorische Leitlinien aktiv mit.

Aus dem Operating Model wurden konkrete Transformationsmaßnahmen abgeleitet: Anpassungen in der Aufbau- und Ablauforganisation, neue Angebots- und Standardisierungsprozesse, Qualifizierungsbedarfe sowie eine strukturierte Roadmap für die mehrjährige Umsetzung. Damit schafft das Projekt die gemeinsame Grundlage für die neue Ausrichtung.