Aufsichtsrat: Die Erben von 1976

Ausgabe 03/2026

Das Mitbestimmungsgesetz führte die paritätische Mitbestimmung in Großunternehmen aller Branchen ein. Männer und Frauen, die von den Belegschaften gewählt werden, reden seitdem erfolgreich mit – bei Standortfragen, Strategien und Investitionen. Von Kay Meiners, Fabienne Melzer und Andreas Schulte

Tekin Nasikkol von Thyssenkrupp sieht in der Mitbestimmung eine Gegenkraft zur Kapitalseite. Jetzt aber werde sie „immer häufiger attackiert.“

Der Stahlkonzern Thyssenkrupp und die Mitbestimmung begleiten Tekin Nasikkol zeitlebens. Der 57-Jährige wird im Schatten der Hochöfen in Duisburg geboren, beginnt im Unternehmen seine Ausbildung als Schweißer. Kurz darauf tritt er in die IG Metall ein. „Zur Kandidatur als Jugendvertreter haben mich noch meine Kameraden gedrängt“, sagt er. Alle anderen Ämter hat er sehr bewusst angenommen. Er ist ehrenamtlicher Vorstand der IG Metall, Konzernbetriebsratsvorsitzender bei der Thyssenkrupp AG, Gesamtbetriebsratsvorsitzender bei der Stahltochter tkse und Aufsichtsrat in beiden Unternehmen.

„Als ich jung war, dachte ich, ein Aufsichtsrat sei eine Erfindung der Arbeitgeber. Da liefen alle mit Schlips und Anzug rum“, sagt er. Heute weiß er es besser. Kontrolle und Aufsicht sind für ihn keine Schikane, sondern Voraussetzung für langfristig gute Unternehmensführung. „Ohne diese Gegenkraft würden Vorstände unkontrolliert allein entscheiden. Das wäre weder für die Aktionäre noch für die Beschäftigten gut.“

Wie sich Alleingänge der Arbeitgeberseite anfühlen, musste er erleben, als die Arbeitgeberbank im Aufsichtsrat der Thyssenkrupp AG wiederholt die Doppelstimme zog, um Entscheidungen gegen den Willen der Beschäftigten durchzusetzen. Angewendet wurde dieses Instrument auch in anderen Unternehmen so gut wie nie. Es sichert der Arbeitgeberseite die Mehrheit im paritätischen Aufsichtsrat bei Stimmengleichheit. Tekin Nasikkol sieht darin einen Tabubruch, der die Mitbestimmung und das Unternehmen beschädigt. „Mit solchem Verhalten spaltet man die Belegschaft. Ohne dieses Privileg der Arbeitgeber wären wir gemeinsam die Extrameile gegangen und hätten einen Konsens gefunden.“

Die Mitbestimmung sieht er unter massivem Druck. „Sie wird immer häufiger attackiert“, sagt er. Manche Unternehmen wählen gezielt Rechtsformen, die keinen mitbestimmten Aufsichtsrat vorsehen, oder verlagern ihren Sitz ins Ausland, um dem deutschen Mitbestimmungsgesetz zu entkommen. „Hier versucht man mit juristischen Winkelzügen, eine Kultur zu zerstören, die über Jahrzehnte erfolgreich gelebt wurde und dieses Land durch viele Krisen getragen hat.“

Die Crux: Gerade die aktuell sehr angespannte wirtschaftliche Lage versetzt Unternehmen in Panik. „In dieser Situation empfinden sie die Mitbestimmung als besonders belastend und attackieren sie. Dabei brauchen wir gerade jetzt Beteiligung und Zusammenhalt, um gestärkt aus der Krise zu kommen“, sagt Tekin Nasikkol.

Heike Hausfeld steht bei Bayer dafür gerade, das Beste für die Belegschaft herauszuholen. Sie bekennt: „Der Verantwortungsdruck ist enorm.“

„Nein, ein CEO möchte ich nicht sein“, sagt Heike Hausfeld. Seit sie vor mehr als 40 Jahren beim Bayerkonzern ihre Ausbildung als mathematisch-technische Assistentin begann, hat sie viele Häutungen ihres Arbeitgebers erlebt. Sie ist immer noch da – mit dem Unterschied, dass sie heute stellvertretende Aufsichtsratsvorsitzende ist. Der schwierige Umbau des Großunternehmens, sinkende Beschäftigtenzahlen, die Glyphosat-Klagen in den USA, die geopolitische Lage – all das bedeutet eine Schlagzahl, wie man sie früher so nicht kannte. Es ist ein Stresstest für das Agarchemie- und Pharmaunternehmen, das in Deutschland noch knapp 20 000 Leute beschäftigt. In diesen Zeiten, wo es kaum Planungssicherheit gibt, das Beste für die Belegschaft und die deutschen Standorte herauszuholen, ist für Hausfeld, die auch Vorsitzende des Gesamtbetriebsrats ist, Ansporn und Last zugleich: „Der Verantwortungsdruck ist enorm. Manche Dinge aus dem Aufsichtsrat sind so vertraulich, dass man sie nicht mit Dritten besprechen kann. Und viele Probleme sind so unternehmensspezifisch, dass eine Weiterbildung von der Stange nicht hilft. Das ist dann ein Druck, mit dem du allein bist.“ Glücklicherweise hat sie ein starkes Team von Arbeitnehmervertretern hinter sich. Die Kultur im Aufsichtsrat insgesamt hat sich zum Positiven verändert: „Der Zugang zu Unterlagen ist heute viel besser. Früher hat man Unterlagen nicht ausgehändigt, sondern nur gezeigt bekommen. Und eine offene Diskussion ist heute normal, was früher schon mal Irritationen auslöste.“

Was Hausfeld am Mitbestimmungesetz schätzt, ist vor allem der Zugang zur Geschäftsleitung. Der kann auch mal sehr exklusiv sein: „Man braucht auch mal kleine Runden, den regelmäßigen Austausch mit dem Aufsichtsrats- und Vorstandsvorsitzenden und mit der Arbeitsdirektorin. Trotz der Krise haben die Arbeitnehmervertreter dem Vorstand eine Bestandsgarantie für alle Unternehmensstandorte im Bundesgebiet bis 2030 abgetrotzt – einzige Ausnahme ist der Standort in Frankfurt/Main, von dem sich die Pflanzenschutz-Sparte bis 2028 zurückziehen wird. Eine bittere Pille. „Wir haben sehr gerungen und machen das, was geht“, sagt Hausfeld. Jetzt sind die Würfel gefallen, der Umbau des Unternehmens wird weiter vorangetrieben. Wenn große Veränderungen anstehen, geben der Vorstand und der Aufsichtsrat eine gemeinsame Erklärung ab. „Damit setzen wir die wichtigen Eckpfeiler für alles, was wir nachher dann in Betriebsvereinbarungen auf Konzern­betriebsrats-, Gesamtbetriebsrats- oder lokaler Ebene umsetzen“, sagt Hausfeld.

Bayer ist dabei, sich neu zu erfinden. Dabei helfen soll ein neues Organisationsmodell namens „Dynamic Shared Ownership“ (DSO), das Hierarchien abbauen, Bürokratie beseitigen, Strukturen verschlanken und Entscheidungsprozesse beschleunigen soll. Immer wieder steht Hausfeld vor der Frage, wie sehr man in die Schuhe des Arbeitgebers schlüpfen muss oder darf. „Früher habe ich gedacht: Was interessiert mich der Aktienkurs? Das ist Sache der Kapitaleigner.“ Heute, sagt sie, gehe es so nicht mehr. Auch die Arbeitnehmer müssten mitdenken: Wie sieht uns der Kapitalmarkt, und was bedeutet das für unsere Arbeitsplätze? Dann sagt sie: „Manchmal gibt es aber auch Situationen, in denen man sich fragt, ob eine klarere Rollenverteilung nicht einfacher wäre. Damit würden wir aber einen Teil des Mitbestimmungsgesetzes verschenken, also heißt es, Kräfte sammeln und Ärmel hochkrempeln, um das Beste für die Belegschaft herauszuholen.“

Martin Kimmich vertritt bei BMW die Arbeitnehmerinteressen im Aufsichtsrat. Er sagt: „Der Aufsichtsrat gleicht als strategisches ­Gremium Interessen aus.“

Keine Ausbildung im Betrieb, keine langen Jahre in der Produktion und nur ganz wenig Stallgeruch: Martin Kimmich kann nur wenige der üblichen Stationen vorweisen, die für so viele Aufsichtsratskarrieren typisch sind. Der Hamburger ist stattdessen durch die Seitentür eingetreten.

Er studiert zunächst Arbeitsrecht. Danach stößt er zur IG Metall und wird Gewerkschaftssekretär in München. Als im Jahr 2008 bei BMW Tausende Stellen abgebaut werden, berät er an vorderster Front. 2020 heuert er bei BMW als Referent von Manfred Schoch an. Als der Gesamtbetriebsratsvorsitzende gut anderthalb Jahre später aus Altersgründen ausscheidet, wird Kimmich zu dessen Nachfolger gewählt. „Ich habe mich als Gewerkschaftssekretär sehr wohlgefühlt, aber ich wollte auch unmittelbare Verantwortung im Betrieb übernehmen“, erläutert er den Schritt. Zudem ist ihm die Rolle des Aufsichtsrats wichtig. Der Einzug in das Gremium im Jahr darauf ist für ihn nur folge­richtig, denn die Mitgliedschaft stärkt das Betriebsratsamt. „Es gehört dazu, den Betriebsrat mit dem Aufsichtsrat zu verknüpfen. Dies schafft Nähe zum Management und stärkt die Mitbestimmung auch auf strategischer Ebene.“

Im Arbeitsalltag der Beschäftigten kommt der BMW-Aufsichtsrat dennoch nur auf Umwegen an. „Das Gremium hat an sich keine Möglichkeiten, operative Funktionen auszuüben“, sagt Kimmich. Die Bedeutung des Aufsichtsrats will er damit nicht schmälern. „Er setzt als strategisches Gremium Verhandlungsrahmen und gleicht Interessen aus“, sagt der 53-Jährige.

Bei BMW herrsche im Aufsichtsrat eine lösungsorientierte Atmosphäre. „Die Trennung von Arbeitgeber- und Arbeitnehmerbank merkt man kaum“, sagt Kimmich. Klingt nach Kuschelkurs, ist es aber – falls nötig – nicht. „Der Aufsichtsrat ist nicht nur bei Verhandlungen auf betrieblicher Ebene zugleich die Rückendeckung und die Schwungmasse für den Betriebsrat.“ Einmal hat er erlebt, wie ein Unternehmen dieses Gremium verliert. Als Gewerkschaftssekretär saß er 2018 für den Gaskonzern Linde auf der Arbeitnehmerbank und konnte die Fusion von Linde mit dem US-amerikanischen Unternehmen Praxair nicht verhindern. Linde ist jetzt eine irische Firma ohne deutsche Mitbestimmung. „Nicht nur, dass damit die Arbeit für einen Betriebsrat erschwert wird. Mit dem Wegfall des Aufsichtsrats verliert ein Unternehmen seine kulturelle Basis“, sagt Kimmich.

Harald Kraus ist Arbeitsdirektor bei den Dortmunder Stadtwerken. Ein Gewerkschafter als Personalvorstand, das gibt es nur da, wo es die Mitbestimmung gibt.

Von langer Hand geplant war der Wechsel zu den Dortmunder Stadtwerken (DSW21) nicht. Rund 30 Jahre lang hatte Harald Kraus, zuvor bei den Kölner Verkehrs-Betrieben (KVB) gearbeitet. Er rechnete damit, dort als freigestellter Betriebsrat in Rente zu gehen. Doch 2019 sah Verdi Dortmund in ihm einen Mann für den Posten des Arbeitsdirektors, das Vorstandsmitglied für Personalangelegenheiten in mitbestimmten Unternehmen. „Ich hatte nie einen Karriereplan. Aber als sich die Gelegenheit bot, wollte ich doch die Chance ergreifen und noch einmal eine andere Rolle innerhalb der Mitbestimmung einnehmen“, sagt der 61-Jährige. In der Mitbestimmung ist er fest verwurzelt: 1981 trat er in die damalige Verkehrsgewerkschaft ÖTV ein, er war Vertrauensmann, Betriebsratsvorsitzender und – obwohl Arbeitnehmervertreter – interimsweise sogar einmal Aufsichtsratsvorsitzender der KVB.

Die Rolle des Arbeitsdirektors versteht er als Brückenbauer. „Ich bin die Schnittmenge von Management und Belegschaft.“ Zerren dadurch Kräfte von zwei Seiten an ihm? Eher nicht. Gerade in Dortmund stößt seine Funktion bei der Unternehmensspitze nicht auf Widerstand. „Dortmund wird noch zu Recht immer als Hauptstadt der Mitbestimmung bezeichnet“, sagt er. „Auch bei DSW21 gibt es hierzu ein breites Bekenntnis.“

Dennoch benötigt er einen klaren Kompass. „Ich will nicht gegen Beschäftigte entscheiden. Sie sind der Wertschöpfungsfaktor im Unternehmen“, sagt das SPD-Mitglied. Bei Krisen orientiert er sich daher an der gewerkschaftlichen Haltung, nicht Personalkosten zu minimieren, sondern stattdessen Mitarbeiter zu halten. „Als Arbeitsdirektor mit dem Mitbestimmungsgesetz im Rücken lässt sich diese Haltung im Vorstand leichter durchsetzen als ohne“, sagt er.

Gemeinsam mit Verdi stärkt er seit dem vergangenen Jahr die Position des Arbeitsdirektors. Die Gewerkschaft hat dafür die „Arbeitsgruppe Arbeitsdirektor der Zukunft“ ins Leben gerufen, denn die Stelle des Arbeitsdirektors habe sich lange nicht bewegt. „In manchen Fällen ist sie entpolitisiert worden, es gab Arbeitsdirektoren ohne Mitbestimmungserfahrung“, sagt er.

Innerbetrieblich sucht er die Nähe zur Belegschaft. Im Format „Kraus hört zu“ besucht er Abteilungen im Unternehmen und diskutiert mit Beschäftigten, wie Arbeitsbedingungen verbessert werden können. Bei DSW21 hat er zudem eine Personaloffensive angestoßen. Jedes Jahr werden dort nun mehr als 100 neue Beschäftigte eingestellt. Gemeinsam mit der Mitbestimmung hat er die Arbeits­bedingungen dort auf ein neues Level gebracht. Unterstützt wird dies durch die Änderung im Manteltarifvertrag. So gibt es bei DSW21 zum Beispiel schrittweise bis 2028 eine 38-Stunden-Woche sowie 30 Urlaubstage plus vier Entlastungstage.

Sabine Wagner bei Hochland schätzt die Möglichkeit, bei der Personalbemessung mitzureden. Die Arbeit im Wirtschaftsausschuss ist in der Praxis konstruktiver als im Aufsichtsrat.

Hochland, die Allgäuer Traditionskäserei, soll in Zukunft ähnlich funktionieren wie Nestlé oder Unilever. Gleiche Standorte sollen dann gleiche Produkte herstellen können, um Bestellungen bequem auf die europäischen Betriebe zu verteilen, die sie dann abarbeiten. Es sind Pläne wie diese, mit denen Sabine Wagner im Aufsichtsrat zu tun hat, begleitet von Schlagworten, wie Manager sie lieben: Winning Culture, Leistung, Profit. Dass Wagner dann mitredet, statt alles hinzunehmen, war für sie immer normal. Als Jugendliche stand sie Greenpeace und den Grünen nahe. Und am Anfang ihrer Berufslaufbahn – als Schreinerin – suchte sie sich den Arbeitsplatz danach aus, ob der Betrieb ökologisch produzierte und ob man auf Augenhöhe mit dem Chef reden konnte. Wagner machte den Chefs immer klar, wo ihre Rechte aufhörten und die der Beschäftigten anfingen. So kam es, dass die anderen sie schnell als Fürsprecherin akzeptierten. 

Jetzt ist sie eine kleine Ewigkeit bei Hochland. Nach einer zweiten Ausbildung zur Industriekauffrau bewarb sie sich, als ein befristeter Controlling-Job angeboten wurden. Aus 18 Monaten wurden mehr als 30 Jahre; es gab jede Menge interessanter Aufgaben wie die Einführung moderner Computertechnik. Ihre Pläne für eine politische Karriere gab Wagner auf. Sie engagierte sich als Betriebsrätin und in ihrer Gewerkschaft NGG. Heute sitzt sie im Aufsichtsrat der Hochland Deutschland GmbH. In der GmbH, über der als Holding noch eine SE mit einem Aufsichtsrat ohne Mitbestimmung existiert, gab es lange nur die Drittelbeteiligung. Doch als Betriebsteile für vegane Produkte in diese GmbH eingegliedert wurden, lag die Zahl der Beschäftigten über der gesetzlich relevanten Schwelle von 2000. „Da hat wohl jemand nicht aufgepasst“, kommentiert Sabine Wagner mit leichtem Sarkasmus. Richtig beliebt ist der paritätische Aufsichtsrat beim Management nicht. Wagner sagt: „Der Aufsichtsratsvorsitzende nimmt den Sitzungstermin als Arbeitstermin wahr. Man macht es, weil man es machen muss, aber nicht, weil man Interesse hat.“

Unter diesen Bedingungen schätzt sie den Wirtschaftsausschuss sogar höher als den Aufsichtsrat: „Dort werden wir gehört, auch die Werksleiter sind dabei.“ Hier wird die Saat ausgebracht, die später die Betriebsräte bearbeiten. Ein ganz praktisches Feld der Mitbestimmung ist die Frage, wie viel Personal eingesetzt wird und wie sich die Anforderungen an die Qualifikation verändern. Heue sind die deutschen Standorte gut ausgelastet und hochproduktiv. Aber es könnte sein, dass die Konkurrenz innerhalb des Unternehmens mit Werken in Polen, Rumänien oder Spanien schärfer wird, wenn der Umbau wie von Management geplant voranschreitet. Deswegen wird der Austausch mit den Kolleginnen und Kollegen an den europäischen Standorten, etwa im europäischen Betriebsrat, noch wichtiger werden. Das Beispiel Hochland zeigt: Es sind die unterschiedlichen Ebenen der Mitbestimmung und die Unterstützung der Gewerkschaft, die inei­nandergreifen, um etwas zu bewegen.

„Wir können viel früher ein­greifen“, sagt Tobias Bäumler, Mitglied im Aufsichtsrat bei Siemens. Er möchte nicht nur Gefahren abwehren, sondern Veränderungen gestalten.

Vor technischem Wandel fürchtet sich Tobias Bäumler nicht: „Bei Siemens lösen wir die Probleme unserer Kunden. Neue Technik hilft uns dabei.“ Der 46-Jährige vertritt die Arbeitnehmerseite im Aufsichtsrat von Siemens, und Veränderungen können ihn nicht schrecken. Er ist überzeugt, dass Siemens den Wandel braucht. Noch mehr ist er davon überzeugt, dass der Konzern dafür die richtigen Menschen an Bord hat.

Als Arbeitnehmervertreter sieht er aber auch die Risiken des Wandels: „Arbeitsinhalte können wegfallen oder sich zumindest stark verändern.“ Er will Gefahren nicht nur abwehren, er will die Veränderungen gestalten. „Deshalb haben wir einen Transformationsfonds vereinbart“, sagt Bäumler, der auch Vorsitzender des Siemens-Gesamt­betriebsrats ist. 50 Millionen Euro hat das Unternehmen in den Fonds gesteckt und finanziert damit Qualifizierungen, wenn sich Arbeitsplätze verändern. Der Fonds ist ein eigener Topf zusätzlich zu allen Qualifizierungen, die Siemens auch bisher schon zahlte. „Diese Vereinbarung hätten wir ohne unsere Mitbestimmung im Aufsichtsrat und die Zusammenarbeit mit der IG Metall nicht bekommen“, ist sich Bäumler sicher. „Als Aufsichtsräte konnten wir viel früher sehen, welche Entwicklungen auf uns zukommen, und viel früher eingreifen.“

Welche Möglichkeiten ein Aufsichtsratsmandat eröffnet, erlebte Bäumler bereits, als er selbst noch nicht im Gremium saß und der damalige Siemens-Chef Joe Kaeser das Unternehmen radikal umbaute. „Da haben die Kolleginnen und Kollegen im Aufsichtsrat das Schlimmste verhindert oder abgefedert.“ Dabei wurde ihm klar, dass gerade die Kombination der Ämter aus Aufsichts- und Betriebsrat eine viel größere Kraft entfalten kann. Alle Veränderungen, die im Unternehmen anstehen, bekommt der Aufsichtsrat direkt nach dem Vorstand. „Der Aufsichtsrat profitiert aber auch von der Betriebsratsrolle“, sagt Bäumler. „Wir haben im Gegensatz zu den Managern nicht nur den Kontakt zu den Beschäftigten, wir werden auch von ihnen gewählt. Mitbestimmung ist Teil der Demokratie.“

Die Mitbestimmung im Aufsichtsrat und die Suche nach einer Lösung für alle habe sich immer ausgezahlt – für Beschäftigte, Unternehmen und Gesellschaft. Der Transformationsfonds ist für Bäumler das beste Beispiel: „Die Beschäftigten profitieren durch Qualifizierung etwa zu KI. Sie entwickeln sich weiter, und ihr Arbeitsplatz wird gesichert. Das Unternehmen erschließt sich neue Geschäftsmodelle und erhöht seine Wettbewerbsfähigkeit. Und schließlich profitiert auch die Gesellschaft, weil Wertschöpfung in Deutschland erhalten bleibt.“

Kerstin Marx, Aufsichtsrätin bei der Telekom, sagt: „Ein Konflikt ist nichts Negatives.“ Sie redet bei Fusionen oder Verkäufen mit - eine Möglichkeit, die es in anderen Län­dern so nicht gibt.

Noch hält Aufsichtsrätin Kerstin Marx die Füße still. Aber auf der Arbeitnehmerbank im Aufsichtsrat der Deutschen Telekom sind die jüngsten Spekulationen natürlich ein Thema. Ende April berichtete die Nachrichtenagentur Bloomberg, die Telekom könne, Insidern zufolge, womöglich mit der Tochter T-Mobile US fusionieren. Käme es tatsächlich so, stünden Arbeitsplätze auf dem Spiel. Und mit einem Firmensitz im Ausland würde die Telekom Teile­ der deutschen Mitbestimmung aushebeln. Doch Marx will sich an Spekulationen nicht beteiligen. Nur so viel: „Wir positionieren uns erst, wenn eine Meldung einen gewissen Reifegrad hat. Darüber hinaus müssen wir grundsätzlich das einzigartige Modell der deutschen Mitbestimmung schützen.“

Denn während in anderen Ländern Firmenbosse über die Köpfe von Beschäftigten hinweg entscheiden, sind in Deutschland Aufsichtsräte bei wichtigen Plänen wie etwa Fusionen oder Verkäufen zu beteiligen. Auch bei der Tele­kom hat sich dieses Modell für Beschäftigte bereits ausgezahlt: „Der massive Personalabbau seit der Privatisierung der ehemaligen Deutschen Bundespost ist bisher ohne Kündigungen ausgekommen. Das ist ein Verdienst des Aufsichtsrates“, sagt Marx. Sie selbst ist seit 2020 Mitglied dieses Gremiums.

Ihre Karriere in der Mitbestimmung beginnt viel früher. 1986 heuert Marx als Nachwuchskraft für den mittleren Fernmeldedienst beim Fernmeldeamt 1 in Bielefeld an. Seit der Zeit kennt sie Mitbestimmung aus dem Maschinenraum. 2020 wurde sie erstmals auch in das Amt der Konzernbetriebsratsvorsitzenden gewählt und hat diese Funktion auch weiterhin inne. Zugleich im Aufsichtsrat und an der Spitze des Betriebsrats? In ihren Augen muss das so sein: „Durch die Mitarbeit im Aufsichtsrat zeichnen sich wichtige Themen früher ab“, sagt sie.

Die dortige Atmosphäre beschreibt das Verdi-Mitglied als „situationsabhängig“. Die vermeintlich gute Zusammenarbeit hält genau solange, wie es kein Geld für Beschäftigte kostet. Beim Finden von Kompromissen hilft Marx eine Einsicht: „Ein Konflikt ist nicht notwendigerweise etwas Negatives, sondern Ausdruck dessen, dass man den aktuellen Zustand verbessern will.“

Mehr Mitbestimmung fordert sie auf europäischer Ebene ein. Nach geltendem Recht muss der europäische Betriebsrat bei grenzüberschreitenden Unternehmensentscheidungen vom Management angehört werden. Wirklich beeinflussen kann er dessen Pläne aber im Zweifelsfall nicht. Bei international tätigen Unternehmen ist das bei Weitem nicht ausreichend.„Hier brauchen wir Gestaltungsspielräume für Arbeitnehmervertreter, die tatsächliche Mitbestimmung ermöglichen, um die Arbeitsbedingungen der Kolleginnen und Kollegen in anderen Ländern wirksam beeinflussen zu können“, sagt Marx.