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Arbeitswelt: Mitbestimmen im Netzwerk

Ausgabe 15/2020

Traditionelle Organisationsstrukturen lösen sich auf und werden von anderen Formen der Arbeitsorganisation abgelöst – die Plattformökonomie ist nur ein Beispiel. Das erfordert neue Wege der Interessenvertretung.

Unternehmen wandeln sich zu „pluralen Netzwerkorganisationen“. Sie stellen ihre Produkte nicht mehr selbst her, sondern koordinieren komplexe Geflechte aus Zulieferern und Dienstleistern. Das gilt nicht nur für die Unternehmen des digitalen Kapitalismus wie Google, Apple oder Amazon, sondern zunehmend auch für Firmen aus traditionellen Branchen, erläutern Markus Helfen und Carsten Wirth, die für die Hans-Böckler-Stiftung den aktuellen Forschungsstand zu neuen Entwicklungen in der Organisation der Wertschöpfung aufbereitet haben.

Die Forscher von der Freien Universität Berlin und der Hochschule Darmstadt ordnen aktuell viel diskutierte Beispiele wie Crowdwork oder Gigwork als „Spezialfälle einer breiteren, tieferen und grundsätzlicheren Entwicklung“ ein. Diese Veränderung der Unternehmensorganisation reichen „über den engeren Kern der digitalen Wirtschaft deutlich hinaus“. Organisationsformen mit Netzwerk- oder Plattformcharakter sind heute in die „traditionellen Segmenten klassisch industrieller Wertschöpfung“ vorgedrungen. An die Stelle von „hierarchisch integrierter“ Wertschöpfung in Betrieben, in denen Beschäftigte im Normalarbeitsverhältnis einem einheitlichen Management gegenüberstehen, treten zunehmend Netzwerke aus selbstständigen Dienstleistern, Werkvertragsnehmern, Sub- oder Sub-Subunternehmen, Leiharbeitern oder kurzfristig zusammengesetzten Projektteams. Auf Arbeitsebene kommt es zu Situationen, in denen die Arbeitskräfte bei jeweils anderen Firmen angestellt sind, aber zusammenwirken. Gang und gäbe ist Letzteres beispielsweise bereits in der Bau- oder Filmindustrie, aber auch an Flughäfen. Besondere Schlagzeilen machte jüngst die Fleischindustrie. 

Die neuen Organisationsformen, von Helfen und Wirth als „fluid, temporär und partiell“ charakterisiert, stellen zum einen eine Herausforderung für das Personalmanagement der Auftraggeber dar. Letzteres schwankt häufig zwischen einer Vorstellung von „Intrapreneurship“ – alle Mitarbeiter werden als kreative Unternehmer betrachtet – und traditionellen Kontrollansprüchen. Zum anderen, und dies ist aus Sicht der Wissenschaftler das Entscheidende, fällt es den Beschäftigen in einer Netzwerkorganisation schwer, ihre Interessen zu vertreten. Es ist nicht nur schwierig, eine bunt gemischte Truppe aus Angestellten verschiedener Firmen und selbstständiger Dienstleister zu organisieren und gemeinsame Forderungen zu formulieren. Es fehlt auch der einheitliche Arbeitgeber als Ansprechpartner. In Netzwerk­organisationen entstehe bei Problemen zudem leicht ein „Verschiebebahnhof der Verantwortlichkeit“, stellen die Forscher fest. Entsprechend sind wissenschaftliche Befunde wenig verwunderlich, die von der Verschlechterung der Beschäftigungs- und Arbeitsbedingungen als Folge von fragmentierter oder vernetzter Arbeit berichten. 

Was Betriebsräte tun können

Dennoch gibt es der Analyse zufolge Ansatzpunkte für Arbeitnehmervertretungen, auch wenn das deutsche System der Arbeitsbeziehungen eigentlich nicht auf Netzwerkorganisationen zugeschnitten ist. So sollten Betriebsräte zunächst ihre Informationsrechte nutzen, um sich ein genaues Bild der Verträge und der Situation aller im Unternehmen beziehungsweise der in einer räumlichen Einheit Tätigen zu machen – schon um dem Arbeitgeber zu signalisieren, dass sie sich nicht nur als Interessenvertretung der Stammbelegschaft begreifen, sondern in Netzwerken denken. Neben der Integration von Leiharbeitern kann zur Ausweitung der Vertretungsarbeit auch gehören, Statusüberprüfungsverfahren bei Solo-Selbstständigen durch die Rentenversicherung oder die Einschaltung der Finanzkontrolle Schwarzarbeit anzustoßen, wenn es Ungereimtheiten bei der Praxis mit Onsite-Werkverträgen gibt. Selbst ohne harte Mitbestimmungsrechte gelinge es auf diese Weise mitunter, Arbeitgeber zu Verhandlungen zu bewegen. Zudem sollten sich Betriebsräte – mit Unterstützung ihrer Gewerkschaften – mit anderen Arbeitnehmervertretungen im Netzwerk zusammenschließen und versuchen, mit den verschiedenen Arbeitgebern gemeinsame Mindeststandards auszuhandeln. Als „Netzwerkräte“ könnten sie sich darum bemühen, so etwas wie die Vergaberichtlinien im öffentlichen Dienst durchzusetzen: etwa betriebliche Mitbestimmung und Tarifbindung als Eintrittsvoraussetzung für Unternehmen, die ins Netzwerk aufgenommen werden möchten. Dies kann auch durch Tarifverträge geschehen. Beispielsweise reguliert ein entsprechender Tarifvertrag die Arbeitsbedingungen in den Werkvertragsunternehmen der Papenburger Meyer Werft. 

Wichtig ist nach der Analyse der Forscher, Betriebsräte überhaupt auf das Problem der Netzwerkorganisation aufmerksam zu machen und ihnen Möglichkeiten aufzuzeigen, jenseits des traditionellen Aufgabenbereichs zu agieren, also den Unternehmensnetzwerken soziale Netzwerke gegenüberzustellen. Dazu bedürfe es aber auch politischer Unterstützung. Viele Betriebsräte bräuchten dafür mehr Ressourcen, etwa in Form zusätzlicher Freistellungen. So sollte sich die Größe des Betriebsrats eines Warenhauses nicht an den 60 Stammbeschäftigten orientieren, sondern an den 100 Mitarbeitern, die dort tatsächlich tätig sind, auch wenn ein guter Teil nur Verträge mit Subunternehmen und Leiharbeitsfirmen hat. Gerade bei der Entlohnung wären auch bessere gesetzliche Standards hilfreich, zum Beispiel hinsichtlich der Allgemeinverbindlichkeitserklärung von Tarifverträgen, und ein höherer Mindestlohn.

Markus Helfen, Carsten Wirth: Management von Arbeit in pluralen Netzwerkorganisationen (pdf), Working Paper der HBS-Forschungsförderung Nr. 185, Mai 2020

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