Auswertungen

Entwicklung von Führungskräften

Ausgewertet: 54 Vereinbarungen aus den Jahren 1993 bis 2010


Betriebsräte sind auch für die meisten Führungskräfte zuständig. Die Führungskräfte selbst wie auch Beschäftigte, die intern zur Nachwuchsführungskraft „heranentwickelt“ werden sollen, sind häufig Adressaten spezieller personalwirtschaftlicher Konzepte und Verfahren, die der Arbeitgeber zweckgerichtet einsetzt. Dabei liegt auf der Hand, dass Themen wie die Entwicklung und Rekrutierung von Führungsnachwuchs aus den eigenen Reihen sowie die Karriere- und Nachfolgeplanung auch wichtige Interessen von Arbeitnehmer/innen tangieren, z. B. Aufstiegschancen. Die entsprechenden Konzepte bzw. Instrumente werden bisweilen im Rahmen von Betriebs- oder Dienstvereinbarungen geregelt. Die relevanten Bestimmungen des Betriebsverfassungsgesetzes sind die §§ 94 (Personalfragebogen, allgemeine Beurteilungsgrundsätze), 95 (Auswahlrichtlinien) sowie 96-98 (betriebliche Berufsbildung).
Die vorgefundenen Lösungen sind unterschiedlich. In den umfassenderen Konzepten wird versucht, festgelegte Prozesse zur Gestaltung der Rekrutierungswege von Führungskräften aus den eigenen Reihen und zur Ermittlung der Personalentwicklungs-Bedarfe der Führungskräfte zu etablieren. Meist wird dafür ein spezielles System von aufeinander bezogenen Maßnahmen eingerichtet. Dazu gehören Ansätze, bezogen auf Stellenanforderungen (z. B. Anforderungsprofile; Karrierepfade), personenbezogene Bewertungsmaßnahmen (Potenzialanalysen), sowie Konzepte der betrieblichen Entwicklungs- und Nachfolgeplanung, der individuellen Entwicklungsplanung und konkrete Maßnahmen der Führungskräfteentwicklung.
In einigen Vereinbarungen steht ganz klar ein Instrument im Mittelpunkt: die Potenzialbeurteilung. Aufgrund ihres Einsatzes soll eingeschätzt werden können, ob sich Nachwuchskräfte bei einer entsprechenden Unterstützung mit Hilfe von Maßnahmen der Personalentwicklung in absehbarer Zeit zur Übernahme einer Führungsposition (oder ggf. für andere Karrierepfade) eignen. Die Potenzialeinschätzungen werden als „Beurteilungsgrundsätze“ (§ 94 Abs. 2 BetrVG) im Detail geregelt, aber auch mit Aussagen über das Gesamtsystem der Führungskräfte-Entwicklung verbunden. Aufgrund der inhaltlichen Nähe werden die entsprechenden Instrumente zum Teil auch als konkrete Auswahlverfahren für Führungskräfte eingesetzt und sind entsprechend geregelt.
Davon inhaltlich unterscheiden muss man die Vereinbarungen, in denen ein Führungsfeedback bzw. ein Mehrquellen-Feedback (z.B. 360-Grad-Feedback) festgelegt wird. Bei diesem Verfahren geht es um die Weiterentwicklung der Führungskräfte in der Funktion, insbesondere im Hinblick auf die Verbesserung des Führungsverhaltens. Insofern haben diese Systeme auch stark mit der Führungskräfte-„Entwicklung“ zu tun, weniger aber mit dem Gesamtkonzept der Entwicklungs- und Nachfolgeplanung des Unternehmens.
Die Beschäftigten geben in zumeist anonymer Form ihren Führungskräften eine Rückmeldung darüber, wie sie das Führungsverhalten ihrer Vorgesetzten wahrnehmen. Dabei wird meist mit speziellen Dimensionen gearbeitet (z.B. Führungsstil, Aufgabendelegation, Verantwortung für Weiterbildung usw.). Beim Mehrquellen-Feedback kommen zusätzlich Rückmeldungen von anderen Bezugspersonen ins Spiel, so etwa von Kunden oder der vorgesetzten Führungskraft.
Aus diesen Beurteilungsergebnissen „von unten“ bzw. aus anderen Richtungen werden für die Führungskräfte Bedarfe zu ihrer Weiterentwicklung als Führungskraft abgeleitet und zum Teil sogar konkrete Maßnahmenpläne vereinbart.
Die Analyse hat gezeigt, dass eine deutliche Mehrheit der Vereinbarungen aus Großbetrieben stammt; viele Dokumente gelten konzernweit. In kleineren und mittleren Unternehmen ist vermutlich der Bedarf an Planung und systematischer Gestaltung eines umfassenden integrierten Systems nicht unbedingt so groß.


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