Auswertungen

Betriebliches Gesundheitsmanagement

Ausgewertet: 125 Vereinbarungen aus den Jahren 1980 bis 2011


In vielen Betrieben, Verwaltungen und Dienstleistungsorganisationen verständigen sich Management und Interessenvertretung systematisch darauf, ganzheitlich und nachhaltig das Thema Gesundheit im Betrieb zu bearbeiten und hierfür gute Vereinbarungen abschließen zu wollen. Das gelingt in vielen Fällen. Allerdings werden in den Texten der Vereinbarungen auch etliche offene Fragen, Probleme und Unsicherheiten deutlich.

BGM sollte strikt vom Fehlzeitenmanagement unterschieden werden, damit das Vertrauen der Beschäftigten in das BGM nicht verspielt wird. Gesundheitswissenschaftliche Erkenntnisse sprechen schon lange dafür, nicht von Fehlzeiten der einzelnen Beschäftigten auszugehen, sondern von den gesundheitsförderlichen Ressourcen einer Organisation. Es wird somit Zeit, sich z. B. viel stärker auf die Bearbeitung von Präsentismus zu konzentrieren. Präsentismus, d. h. Mitarbeiter gehen krank zur Arbeit, führt zu erheblichen Produktivitätsrisiken und zu gesundheitlichen Beeinträchtigungen bzw. Folgeerkrankungen. Ganzheitliche Stressvorbeugung ist eine weitere aktuelle Herausforderung für die Akteure im BGM, die ein Fehlzeitenmanagement überflüssig macht.

BGM ist nicht rein auf Verhaltensprävention im Sinne von betrieblicher Gesundheitsförderung zu reduzieren, sondern stets als Managementansatz systematisch und dauerhaft auf Verhältnisprävention und die Gestaltung des sozialen Systems und seiner Bedingungen auszurichten.

BGM ist als betriebliches Dach aufzufassen, unter dem der öffentlich-rechtliche Arbeitsschutz betrieblich umgesetzt, die betriebliche Gesundheitsförderung integriert sowie die betriebliche Eingliederung systematisch bearbeitet werden sollte. Hierfür ist Begriffsklarheit wichtig, damit die Handlungsfelder vor Ort identifiziert, rechtliche Handlungsmöglichkeiten und -notwendigkeiten vollständig erkannt und Prioritäten richtig gesetzt werden können.

Die Untersuchung zeigt zudem, dass die inhaltliche Schwerpunktsetzung im BGM nur vor Ort durch die jeweiligen betrieblichen Akteure erfolgen kann. Die Gestaltung von Prozessen, Strukturen und Ergebnissen im BGM kann und sollte jedoch aufgrund der Erkenntnisse der Arbeits-, Organisations- und Gesundheitswissenschaften systematischer erfolgen. Die Praxis, so zeigt die Auswertung der Vereinbarungen, vernachlässigt Empfehlungen der Wissenschaften für eine qualitätsorientierte Gestaltung des BGM-Prozesses und der erforderlichen Strukturen und Rahmenbedingungen.

Die Untersuchung belegt, dass in den BGM-Vereinbarungen Beschäftigte zu wenig konkret beteiligt werden, die Orientierung an Geschlechtergerechtigkeit noch zu oberflächlich gerät, der Beschäftigtendatenschutz nach wie vor vernachlässigt und die Phase der Evaluation von BGM-Prozessen, Strukturen und Ergebnissen zu gering geschätzt wird.

Die Integration des Themas Gesundheit in alle Managemententscheidungen gelingt in vielen Unternehmen und Verwaltungen vermutlich nur ansatzweise. Organisations- und Personalentwicklung, alternsgerechte Arbeitsgestaltung, mitarbeiterorientierte Arbeitszeitgestaltung, gesundes Führen, ganzheitliche Gefährdungsbeurteilung und ordnungsgemäßes Betriebliches Eingliederungsmanagement bleiben somit wichtige Handlungsfelder und Herausforderungen in einem ganzheitlichen BGM, die es kontinuierlich zu bearbeiten gilt.


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