Auswertungen

Leistung und Erfolg als Basis für Entgelte

Ausgewertet: 156 Vereinbarungen aus den Jahren 1980 bis 2007


Die Analyse hat ergeben, dass leistungs- und/oder erfolgsorientierte Entgeltsysteme teils recht umfänglich, teils minimalistisch geregelt werden. Ein stereotypes übertragbares Muster existiert nicht. Es existiert eine große Varietät von Systemtypen und Einzelregelungen.

Ungeachtet der Methode der Leistungserfassung können verschiedene Verfahren festgestellt werden. Bei einstufigen Verfahren wird schlicht ein individueller Leistungsbonus ermittelt. Bei der zweistufigen Methode wird auf die mittlere Ebene (Bereich), bisweilen aber auch auf die oberste (Unternehmens-) Ebene verzichtet. Dreistufige Systeme differenzieren in eine Unternehmenskomponente (z.B. nach Maßgabe von Kennzahlen), eine bereichs- oder abteilungsbezogene Komponente und eben eine Individualkomponente nach den individuellen Leistungsbeiträgen.

Zum erheblichen Teil operieren die Konzepte mit Zielvereinbarungen als "moderner" Methode der Leistungsbemessung, zum Teil in Kombination mit Leistungsbeurteilungen. Einige Modelle folgen nicht dem Trend, sondern sehen stattdessen ganz offen eine Zielvorgabe vor. Eine beträchtliche Anzahl von Systemen fußt immer noch auf dem alten, viel kritisierten Ansatz der Differenzierung der Beschäftigten mittels einer zumeist analytischen Leistungsbeurteilung durch die direkten Vorgesetzten.

Keineswegs aus der Mode sind offenkundig solche Verfahren, in denen die einzelnen Beschäftigten oder Gruppen gar nicht nach ihrer Leistung bemessen werden, sondern einzig eine Art Erfolgsbeteiligung ausgeschüttet wird, wenn auf der betrieblichen Ebene bestimmte Kennzahlen "stimmen". Das Geld wird dann zumeist nach Maßgabe des Monatsentgelts ausgeschüttet.

Provisions- oder Prämienregelungen sehen variable Vergütungen für spezielle Gruppen von Beschäftigten zumeist auf der Basis von definierten Kriterien z.B. Umsätze vor. Ziele dieser Vereinbarungen sind etwa die Verkaufsförderung oder die Leistungssteigerung in der Sachbearbeitung.

Weitere Detailregelungen gehen weitgehend unabhängig von dem Modell auf besondere Fragen wie Regelungen bei Krankheit oder anderen Abwesenheitszeiten (z.B. Anpassung von Zielvereinbarungen), Sonderbestimmungen für spezielle Gruppen (z.B. freigestellte Mitglieder des Betriebs- oder Personalrats), Schulung der Beteiligten, die Verwendung und Ablage der sensiblen leistungsbezogenen Daten sowie auf Verfahren zur regelmäßigen Evaluation und Kontrolle der Verfahrenspraxis ein.

Was Mitbestimmungsrechte, -prozeduren und instrumente angeht, so konnten in dem untersuchten Material recht umfassende Bestimmungen erhoben werden. Dies liegt daran, dass Vergütungssysteme im Wege tariflicher Öffnungsklauseln oder aufgrund von Mitbestimmungsrechten in erheblichem Umfang der einvernehmlichen Regelung durch die Betriebsparteien obliegen. Während die direkte Beteiligung der Beschäftigten weitgehend auf Systeme mit Zielvereinbarungen (bei denen das reale Partizipationsausmaß aber auch in den Sternen steht) sowie verbreiteter Reklamationsrechte beschränkt bleibt, sind die Interessenvertretungen etwa im Rahmen von paritätischen Ausschüssen und in Bestimmungen zur Konfliktregelung eingebunden.

Ein Teil der Regelungen ist schließlich auf die Information der Interessenvertretungen über die Praxis des jeweiligen Systems ausgerichtet. Mitunter wird sogar ein kontinuierliches Prozesscontrolling betrieben. Dies macht auch angesichts des erheblichen Anpassungsbedarfes Sinn, der sich oft erst in den Umsetzungsphasen der variablen Vergütungsverfahren zeigt.


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