Auswertungen

Ganzheitliche Produktionssysteme

Ausgewertet: 93 Vereinbarungen aus den Jahren 1994 bis 2014


Im Rahmen unterschiedlichster Reorganisationsprojekte und ­wellen verbreiten sich ganzheitliche Produktionssysteme (GPS) und Lean-Konzepte in Unternehmen. Die Vielzahl der vorliegenden Vereinbarungen zeigt, welche Bedeutung die Einführung von GPS in der Betriebs- und Personalratsarbeit gewonnen hat. Dabei beschränken sich die Anwendungsgebiete nicht nur auf die Produktionsbereiche eines Unternehmens. Gerade in jüngerer Zeit scheinen die Anwendungen von GPS-Konzepten unter den Stichworten „Lean-Office“, „Lean-Development“ und „agile Entwicklungsmethoden“ in den Bürobereichen der Unternehmen angekommen zu sein.

Die größte Herausforderung für Betriebs- und Personalräte ergibt sich aus dem spezifischen Charakter des Regelungsgegenstandes. GPS sind keine fertigen Produktions- und Organisationssysteme, die im Unternehmen eingeführt und umgesetzt werden. Es handelt sich um eine neue Rationalisierungslogik, die mit definierten Methoden und Prinzipien einen Veränderungsprozess organisiert. Dies bedeutet für die Betriebs- und Personalräte: Sie sollen die Rahmenbedingungen eines Systems regeln, dessen Auswirkungen bei der Einführung nicht einmal dem Arbeitgeber vollständig bekannt sind. Dies erschwert die Anwendung klassischer Mitbestimmungsverfahren entsprechend § 90 BetrVG bzw. § 111 BetrVG. Denn die Konkretisierung der Veränderung ergibt sich erst aus der Anwendung der vereinbarten GPS-Methoden und kann nicht im Voraus be-raten und – im schlimmsten Fall – per Sozialplan geregelt werden.

Die untersuchten Betriebsvereinbarungen zu GPS zeigen eine erstaunliche Kreativität und Vielschichtigkeit von Schutz- und Gestaltungsregelungen. Sie belegen, dass Betriebsräte Innovationen nicht strukturkonservativ behindern, sondern sie arbeitsorientiert unterstützen können. Der Erfolg von GPS steht und fällt mit der Unterstützung durch die Beschäftigten. Das deutsche Mitbestimmungsmodell bietet die Möglichkeit, diese Unterstützung nachhaltiger zu sichern, als dies in anderen Ländern möglich ist. Eine Chance, die von vielen Lean-Managern noch unterschätzt wird. Voraussetzung ist allerdings: Die Betriebsparteien einigen sich darauf, dass das Versprechen von ganzheitlichen Produktionssystemen, gute Arbeitsbedingungen zu schaffen, zum transparenten und reklamierbaren Ziel ihrer Einführung wird.

Der Einfluss der Betriebs- und Personalräte wird dann am größten, wenn sie eigene Arbeitsgestaltungskonzepte durchzusetzen können. In fünf Fallstudien werden solche Ansätze und Konzepte für Produktions- sowie Bürobereiche ausführlich dargestellt. In den vorliegenden Vereinbarungen werden folgende Punkte ausführlich beschrieben und geregelt:

  • die Ziele und angewandten Methoden von GPS, um die Akteure auf die vereinbarte Zielstellung zu verpflichten und GPS von anderen Aktivitäten, wie z. B. kostenbasierten Restrukturierungen abzugrenzen;
  • der Erhalt bzw. die Verbesserung der Qualität der Arbeitsbedingungen (QAB) als eigenständiges Ziel und systematischer Bestandteil des betrieblichen GPS;
  • Qualifizierung und Beteiligung der Beschäftigten und Betriebsräte;
  • Regelungen zum Schutz der Beschäftigten vor eventuellen Folgen: Abbau von Arbeitsplätzen, betriebsbedingte Kündigungen, Absicherung des Entgelts, Versetzungen, Erhalt der Qualifikationsanforderungen trotz Standardisierung, Zergliederung und Taktung von Arbeit;
  • Schutz vor Leistungs- und Verhaltenskontrolle: beispielsweise Erfassung und Visualisierung von Kennzahlen, qualifizierte Zeitmanagementmethoden als Basis für die Austaktung und die Personalbemessung sowie individuelle Freiräume von taktentkoppeltem Arbeiten schaffen bzw. erhalten;
  • Regelungen zur Arbeitsgestaltung, die über reine Schutzregelungen zur Leistungskontrolle hinausreichen. 


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