Ursachenforschung

Gündungsmotive

Warum ergreifen einzelne Beschäftigte die Initiative für einen Betriebsrat? Wie hürdenreich ist die Phase vom Entschluss bis zur Wahl? Und dann erst der Praxistest! Fazit: Betriebsratsgründungen sind anspruchsvoll. Von Ingrid Artus, Silke Röbenack und Clemens Kraetsch, Wissenschaftler am Institut für Soziologie der Uni Erlangen-Nürnberg


Die drei Arbeitskolleginnen aus einer Pflegeeinrichtung hatten sich im Frühjahr 2012 nur auf einen Kaffee nach der Arbeit treffen wollen. Aber Gesprächsthema war natürlich die Arbeit: fehlendes Personal, Arbeitsüberlastung und unzureichende Informationen vonseiten der Einrichtungsleitung. Vor allem aber ging es um das Gefühl von Ohnmacht: „Hier werden Sachen über unseren Kopf hinweg entschieden.“ Sie hatten immer mal wieder darüber nachgedacht, einen Betriebsrat zu gründen, es dann aber im anstrengenden Arbeitsalltag vor sich hergeschoben und irgendwann sein lassen. Auch „ganz viel Angst“ spielte eine Rolle, denn ein paar Jahre zuvor war einer Kollegin postwendend gekündigt worden, nachdem sie das Thema Betriebsrat angesprochen hatte. Das Fass zum Überlaufen brachten schließlich verschwundene Überstunden, sie waren weg, einfach „auf null gesetzt“ worden. Noch im Café gelang es, einen ver.di-Mann an die Strippe zu bekommen, der auf die Frage: „Wie gründet man eigentlich einen Betriebsrat?“ weiterhelfen konnte. 

Dann aber war Durchhalten angesagt. In den vier Monaten bis zur Wahl hatten die Betriebsrats-Initiatorinnen beträchtliche Hürden zu überwinden: Das Echo war geteilt, einige Arbeitskollegen waren so gar nicht von der Idee begeistert. Zumal das Unternehmen auf einmal erklärte, es werde ganze Bereiche der Pflegeeinrichtung outsourcen, während es einen Zusammenhang mit der Betriebsratsgründung glattweg bestritt. Der Wahlvorstand musste draußen auf der Straße gewählt werden, weil der Arbeitgeber keine Räume zur Verfügung stellte. Schließlich wurde auch noch der Leiter der Pflege­einrichtung entlassen. Zufall? Nein, eher ein typisches Muster. So oder ähnlich liefen eine Reihe von Betriebsratsgründungen ab, die wir, die Forschungsgruppe vom Soziologischen Institut der Universität Erlangen, bei unserer Befragung im Kontext von 79 Betriebsratsgremien fanden (siehe Infos zur Studie). 

MUSTER VON BR-GRÜNDUNGEN

Da gibt es zunächst Betriebsräte, die sich aufgrund ganz konkreter Ereignisse gründen, wir nennen sie „ereignisbezogene BR-Gründungen“. Das kann ein Wechsel im Management sein, Übernahmen durch andere Unternehmen, Ausgründungen oder wirtschaftliche Krisen bis hin zu einer drohenden Insolvenz. Die „rechtswirksame Einrichtung“ Betriebsrat erscheint in dieser Konstellation als das Mittel der Wahl, um eine gemeinschaftliche, von Loyalität und Anerkennung geprägte Betriebskultur im Interesse aller sichern zu können. Oder um wenigstens einen adäquaten Sozialplan abzuschließen. Im Fall solch einschneidender Ereignisse können die Initiatoren oft mit einer breiten Zustimmung der Belegschaft und teilweise sogar des Managements rechnen. Sie verlaufen daher meist schnell und unproblematisch. 

Insgesamt aber überwogen die Gründungskonstellationen, bei denen wegen chronischer Problemlagen ein „langes Leiden“ der Beschäftigten vorausging. Mitunter dauert es Jahre, bis es Aktivisten gelingt, die Interessen innerhalb der Belegschaft zu bündeln und den nötigen Rückhalt zu organisieren. 

So ist der Weg von der Selbst- zur Kollektivertretung in Betrieben mit überwiegend hochqualifizierten Angestellten meist lang. Die wachsende Unzufriedenheit dieser Hochqualifizierten resultiert oft aus einem schnellen, unkontrollierten Unternehmenswachstum. Beklagt werden die zunehmende Intransparenz betrieblicher Entscheidungen, das Fehlen gleicher Standards bei Arbeitszeit und Entgelt wie auch von oben verfügte Direktiven, die der bisherigen Kultur widersprechen. Aber erst wenn die Probleme flächendeckend auftreten und individuelle Interessenvertretungsmuster versagen, werden hier Kerngruppen der Belegschaft aktiv, um einen Betriebsrat zu gründen. Der Weg ist oft lang – weil die Idee einer kollektiven Interessenvertretung auch lange als kulturfremd wahrgenommen worden war. 

BETRIEBSRAT GEGEN HIERARCHIE

Anders ist die Situation in Betrieben mit stark hierarchischen, von Misstrauen und Willkür geprägten Betriebskulturen. Diese findet man häufig im prekären Dienstleistungsbereich wie in der Systemgastronomie, in der Hotelbranche, bei Postdienstleistern oder in der Pflege. Hier werden Betriebsräte gewählt als ein Mittel der kollektiven Emanzipation der Beschäftigten gegenüber einer rigide herrschenden Geschäftsführung. Auch hier gibt es ein langes Leiden: Gesundheitsgefährdende, ja entwürdigende Arbeitsbedingungen, Arbeitsüberlastung, Flexibilitätszumutungen, Niedriglöhne und Führungsdefizite werden oft sehr lange beklagt. Aber dennoch ertragen. Erst beherzte Aktivisten ergreifen – nach dem Tropfen, der das Fass zum Überlaufen bringt – die Initiative. In diesen Fällen ist oft eine intensive Unterstützung seitens der Gewerkschaft wie auch der Gesamt- oder Konzernbetriebsräte nötig, um gegen den zum Teil massiv repressiven Widerstand der Geschäftsleitungen einen Betriebsrat zu gründen. Wenn aber die Initiatoren eines Betriebsrats geschlossen auftreten, das lange, kollektive Leiden der Belegschaft deutlich benennen und glaubwürdig einen Ausweg aus der Misere aufzeigen, gelingt es ihnen in der Regel, die Belegschaft für ihre Idee zu gewinnen. 

Die problematischsten Gründungskonstellationen trafen wir in Betrieben an, in denen sich die Schwierigkeiten rund um eine Betriebsratswahl häufen. Sei es, dass die Geschäftsleitung mit massiven Repressionen antwortet, indem sie den Aktivisten kündigt bzw. sie mobbt oder ganze Bereiche des Unternehmens schließt oder verlagert. Sei es, dass Gegenlisten aufgezogen werden und die Belegschaft sehr heterogen oder gar gespalten ist, sodass die Aktivisten nur einen Teil der Belegschaft repräsentieren. Möglicherweise ist dann auch noch die Unterstützung seitens der Gewerkschaften (aus welchen Gründen auch immer) nicht ausreichend. In diesen Fällen, die uns geschildert wurden, ist nicht nur das Durchziehen einer Betriebsratswahl fraglich. So ein Betriebsrat gewinnt schwerlich an Handlungsfähigkeit. 

Selten werden auch Betriebsräte als Instrument der Geschäftsleitung gegründet. Diese Gremien bestehen aus ausgewählten Beschäftigten, darunter häufig Führungskräfte. Von den Beschäftigten werden sie allerdings kaum als Belegschaftsvertretung akzeptiert, sondern eher als Unterabteilung der Geschäfts- oder Personalleitung betrachtet.

KEIN SELBSTLÄUFER

Insgesamt fanden wir: Die Gründung eines Betriebsrates ist an viele Voraussetzungen geknüpft. Denn die zentrale Aufgabe der Initiatoren ist die Herstellung einer aktiven und glaubwürdigen Repräsentationsbeziehung zur Belegschaft. Das ist kein Selbstläufer. Üblicherweise geht die Betriebsratsgründung von einigen wenigen Beschäftigten aus der Stammbelegschaft aus. Meist handelt es sich um gut qualifizierte Beschäftigte, zum Teil auch mit Führungsfunktionen. Eine geschlossen agierende Kerngruppe ist für den Erfolg der Gründung enorm wichtig. Von großem Vorteil ist auch ein hohes Ansehen der Initiatoren in der Belegschaft. Darüber hinaus benötigen diese Frustrationstoleranz und Durchhaltevermögen. Nicht zu unterschätzen ist dabei auch eine verständnisvolle Unterstützung aus dem privaten Umfeld. 

Betriebsratsgründungen stoßen beim Management in der Regel nicht auf Begeisterung. Massive Repressionen fanden wir in unserer Studie nur in jedem sechsten Betrieb (15 Prozent), was aber ein Stück weit relativiert werden muss, weil wir ausschließlich erfolgreiche Gründungen untersuchten. Wo aber eine solche Repression durch den Arbeitgeber auftritt, kann sie die Etablierung eines vertretungswirksamen Betriebsrates nachhaltig be- oder gar verhindern. Dies umso mehr, wenn es der Geschäftsleitung gelingt, die Belegschaft zu spalten oder von der vermeintlichen Schädlichkeit des Betriebsrates zu überzeugen.

Betriebsratsgründungen ohne gewerkschaftliche Beteiligung gibt es selten. Typisch scheint zu sein, dass ein vorher loser Gewerkschaftsbezug sich im Verlauf der Betriebsratsgründung deutlich intensiviert. Die Unterstützung der Gewerkschaften variiert zwischen einer bloß beratenden und einer organisatorisch und (massiv) moralisch unterstützenden Rolle. Da die eigentliche Betriebsratsarbeit erst nach der Wahl beginnt, ist die enge Unterstützung der Gewerkschaften auch bei den ersten Schritten der neuen Betriebsräte enorm wichtig. Ein frisch gewähltes Gremium ist nicht automatisch handlungsfähig. Es folgt ein zum Teil mühsamer Prozess der Rollenfindung und Professionalisierung der Betriebsratsarbeit. Realistische Ziele und Aufgaben müssen definiert, Arbeitsteilungen geklärt, nötiges Rechtswissen in Schulungen erworben werden. Und man muss eine Verhandlungsbasis mit der Geschäftsleitung finden. Den oft hohen Erwartungen seitens der Beschäftigten stehen die begrenzten Ressourcen der Betriebsratsmitglieder gegenüber. Häufig führt das zu einer gewissen Ernüchterung bei Betriebsratsmitgliedern und Beschäftigten. Gleichzeitig muss der Betriebsrat relativ schnell Probleme sichtbar angehen, um den gewährten Vertrauensvorschuss aus der Gründungsphase einzulösen und seine Berechtigung unter Beweis zu stellen.

Zu denken geben muss die Tatsache, wie wenig die meisten Initiatoren anfänglich über den Betriebsrat und seine rechtlichen Möglichkeiten wussten. Manche kamen über Recherchen im Netz auf diese Institution, von der sie vorher nichts ahnten. Und waren überrascht, dass es eine gesetzliche Einrichtung gibt, die genau ihren Vorstellungen einer Interessenvertretung der Arbeitnehmer entspricht.


Studie: Ursachen und Dynamik von Betriebsratsgründungen

„Sicherung der betrieblichen Mitbestimmung durch Betriebsratsgründungen“ heißt das von der Hans-Böckler-Stiftung geförderte Forschungsprojekt. Es läuft bis März 2014 an der Uni Erlangen und hat die Ursachen und Dynamiken von 79 Betriebsratsgründungen in 100 Interviews entweder vor Ort oder im Rahmen einer standardisierten Telefonbefragung untersucht. Befragt wurden Betriebsratsmitglieder, Gründungsaktivisten, Gesamt- und Konzernbetriebsmitglieder sowie Vertreter der Geschäfts- bzw. Personalleitungen. Die Studie fand bundesweit und in allen Branchen statt – mit Schwerpunkt bei Klein- und Mittelbetrieben.


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