Taylorismus: Abschied oder Wiederkehr?

Matthias Müller beleuchtet die Entwicklung des Taylorismus


Der Autor ist Referatsleiter Wirtschaft in der Hans-Böckler-Stiftung.

Seit Taylors Zeiten geht es bei der Organisation von Arbeit im Kern um eines: die kostengünstige Beherrschung des Produktionsprozesses durch das Management. Dies gilt sowohl für die industrielle Produktion als auch für den Dienstleistungsbereich. Aufgrund hoher Steuerungskosten und großer Einbußen an Qualität und Flexibilität ist das tayloristische System häufig nicht mehr wettbewerbsfähig. Deshalb existiert aber keine zwangsläufige Entwicklung in Richtung "Enttaylorisierung". Vielmehr gibt es bei der Wahl der Arbeitsorganisation große Handlungsspielräume für das Management.

Sich im Jahre 2000 nochmals mit den Wurzeln des Taylorismus, der "ideologischen" und methodischen Grundlage der Massenproduktion, zu beschäftigen, mutet auf den ersten Blick anachronistisch an. Da aber mit steter Regelmäßigkeit Diskussionen geführt werden, die entweder den Abschied vom Taylorismus oder aber seine Wiederkehr thematisieren, ist es lohnend, den Wurzeln und Wirkungsweisen des Taylor-Systems nachzuspüren.

Frederick Winslow Taylor legte um die Jahrhundertwende ein Konzept die Modernisierung der Arbeitsweise in der Industrie vor. Obwohl sein Name oft nur mit dem Begriff Arbeitsteilung verbunden wird, ist darauf zu verweisen, dass sein Beitrag durchaus umfassender war.

Die Arbeitsteilung war ein altes, längst bekanntes Prinzip, das bereits vom Altmeister der Ökonomie Adam Smith in seinem Hauptwerk über das "Wesen und die Ursachen des Reichtums der Nationen" von 1776 als segensreich beschrieben worden war. Taylor nutzte sie als Basis seines Systems und setzte eine extreme Form der Arbeitsteilung durch. Obschon die weitgehende Arbeitsteilung das augenfälligste Element des taylorschen Systems war, hatte sie doch nur instrumentellen Charakter. Sie diente der Erreichung des eigentlichen Ziels: Taylor wollte in seiner Funktion als Meister und später Oberingenieur dem Management eine vollkommene Kontrolle über den Produktionsprozess verschaffen. Dabei erfand er nicht gänzlich neue Arbeitsweisen, sondern führte verschiedene, bereits bekannte Ansätze zusammen und formte ein System ineinander greifender Maßnahmen daraus.1

Wissenschaftliche Betriebsführung

Taylor war der Meinung, dass durch unüberlegtes Arbeiten und geringe Motivation der Arbeitskräfte hohe Verluste entstünden. Außerdem kannte er die Möglichkeiten der Beschäftigten, einen Leistungsstandard gegen höhere Anforderungen zu verteidigen. Zwei Ursachen identifizierte er für sein Problem: ein Lohnsystem, das nicht ausreichend Anreize zu Leistungssteigerungen bot, und den mangelnden Einblick der Führungskräfte in den Produktionsprozess. Vor Taylor existierte noch keine Arbeitswissenschaft und viele Tätigkeiten erforderten umfassende Qualifikationen. Das Management hatte nach Auffassung von Taylor zu geringe Möglichkeiten, den Produktionsprozess seiner Steuerung zu unterwerfen.

Handlungsspielräume beschränkt

Im Kern ging es um eine Machtfrage: Wer bestimmte, in welcher Weise und mit welchem Tempo gearbeitet wurde?

Die taylorsche Antwort war eine umfassende Reorganisation der industriellen Arbeit. Sie folgte seinen "Grundsätzen wissenschaftlicher Betriebsführung"2. Danach sollte der Arbeitsprozess so gestaltet werden, dass er keiner besonderen Fertigkeiten der Arbeiter mehr bedurfte. Der Trend zur zunehmenden Dequalifizierung war eingeleitet. Denn ohne eigenes Wissen über die Produktionsverfahren wurden die Arbeitskräfte austauschbar und die Möglichkeit der Leistungszurückhaltung beschnitten.

Außerdem trieb Taylor die Trennung von Kopf- und Handarbeit voran. Die Planung der Arbeit durfte keinesfalls der ausführenden Kraft zukommen. Es wurden Arbeitsvorbereitungsbüros geschaffen, deren Aufgabe es war, jeden Arbeitsgang zu analysieren, den einzelnen Arbeitsplätzen zuzuordnen und die Arbeitsmethoden detailliert vorzuschreiben. Damit wurde der Handlungsspielraum der Beschäftigten extrem beschränkt.

Die Basis des ganzen Systems bildeten Arbeitsstudien. So sollte das produktionsnotwendige Wissen zur Kontrolle jedes Arbeitsschritts durch das Management gewonnen werden.3 Wallichs beschrieb das Vorgehen Taylors: "Er regelte, ordnete, schematisierte die hauptsächlichen und scheinbar nebensächlichen Dinge so eingehend und gründlich, dass alle einmaligen und alle wiederkehrenden Arbeitsvorgänge und Verrichtungen vor der Ausführung durch die geeigneten Organe durchdacht und schriftlich festgelegt und somit mit dem geringstmöglichen Aufwand an Zeit zur Ausführung gebracht werden konnten. Er sonderte die Denkarbeit von der mechanischen Ausführungsarbeit und gab jedem Organ die dafür geeignete Arbeit, welche seine Zeit voll ausfüllte, ohne ihn zu überlasten."4

Taylors Reorganisation des Arbeitsprozesses war nur ein erster Schritt, dem die Weiterentwicklung durch Henry Ford folgte. Ford führte zusätzlich das Fließprinzip und die unternehmensweite Normierung aller Bauteile und Verfahrensweisen ein. Nun war eine standardisierte Massenproduktion möglich: "Das Charakteristische der Ford-Methode ist die absolute Zwangsläufigkeit beim Ablauf der gesamten Fabrikation, also nicht nur bei den eigentlichen maschinellen Bearbeitungsvorgängen, sondern auch während der bei hergebrachter Arbeitsweise so viele tote Pausen verschlingenden Zusammenbauarbeit. Hier ist die Arbeitsteilung bis zur Grenze des Möglichen getrieben. Jeder Arbeiter hat nur einen bzw. wenige Handgriffe auszuführen, bei welchen ihm das Werkstück durch ein Transportband mit fortlaufender Geschwindigkeit zugeführt wird und vielfach während der Arbeitsoperation in Bewegung verbleibt."5

Weltweiter Erfolg

Das Modell der tayloristisch-fordistischen Massenproduktion setzte sich spätestens in den 50er Jahren weltweit durch. Zwar leisteten Beschäftigte erheblichen Widerstand gegen das Taylor-System, und das Wirken der Gewerkschaften und Betriebsräte war immer wieder auf eine Abmilderung der Folgen gerichtet, aber einen grundlegenden Wandel der Produktionsweise konnten sich die meisten Beobachter bis in die 70er Jahre hinein nicht vorstellen.

Völlig unangefochten war der Taylorismus allerdings auch beim Management nie. Anfangs gab es viele Skeptiker, die nicht an die von Taylor behaupteten Produktivitätsreserven glauben mochten. Der Erfolg gab Taylor jedoch Recht.

Doch bereits in den 30er Jahren kamen weitere Zweifel auf: Wissenschaftliche Studien wiesen nach, dass Motivation nicht lediglich über materielle Belohnung entsteht (wie Taylor behauptete), sondern dass die von Taylor erfolgreich bekämpften sozialen Beziehungen und Kommunikationsmöglichkeiten von zentraler Bedeutung waren. Nachfolgend gab es viele Anläufe, "Human Relations" als "Kitt" in der ansonsten weiterhin taylorisierten Arbeitswelt wirken zu lassen.

Die für den Taylorismus typischen einseitigen Arbeitsbelastungen versuchte man bereits in den 40er Jahren durch Ausweitung der Arbeitstätigkeiten, Anreicherung mit zusätzlichen Entscheidungsbefugnissen für die Arbeiter oder systematischen Arbeitsplatzwechsel (Jobrotation) auszugleichen. Das System Taylors wurde damit an entscheidenden Stellen durchbrochen. Allerdings handelte es sich lediglich um einzelne Ansätze, die das Gesamtsystem nicht ins Wanken brachten.

Selbst die Bemühungen um eine Demokratisierung und Humanisierung der Arbeit, die ab Ende der 60er Jahre unter anderem in Skandinavien und Deutschland stattfanden, erschütterten das gängige Produktionsmodell nicht. Die im Rahmen der Humanisierungsprojekte vereinzelt eingeführten teilautonomen Arbeitsgruppen waren das weitgehendste Alternativmodell zum Taylorismus. Im Idealfall ermöglichten sie eine umfassende Selbstregulierung der Gruppe. Gruppenarbeit wurde in Skandinavien großflächig und erfolgreich eingeführt. Dagegen sind die wenigen Modelle in Deutschland, die im Rahmen des Programms "Humanisierung der Arbeit" in den 70er und 80er Jahren realisiert wurden, nach Beendigung der staatlichen Förderung mehr oder weniger rasch wieder verschwunden. Es entstand der Eindruck, eine humane Arbeitsorganisation sei nicht wettbewerbsfähig und die tayloristische Fremdbestimmung das einzig effiziente Modell.

Alternative Leanmanagement?

Um so aufsehenerregender war der Wandel, der in den 90er Jahren mit dem Modell des Leanmanagements ins Haus stand. Eine weltweite Studie zur Produktivität der Autohersteller hatte erhebliche Unterschiede und Vorsprünge bei den japanischen Herstellern diagnostiziert. Neben einer kundenorientierten Vertriebspolitik, einem deutlich effizienteren Zuliefersystem und kürzeren Produktentwicklungszeiten beruhte der Vorsprung insbesondere von Toyota auf einer flexiblen Produktionstechnik und einer hohen Personaleinsatzflexibilität.

Dieses Modell des "Toyotismus"6, bereits seit Mitte der 80er Jahre bekannt und in der soziologischen Debatte um moderne Produktionskonzepte als Blaupause für die Umgestaltung auch der europäischen Produktionssysteme angesehen, wurde erst richtig populär durch die plakative Darstellung im Buch von Womack, Jones und Roos, die dem Kind den reizvollen Namen "Leanmanagement" gaben.7

Die dadurch ausgelöste Modewelle gab einer in der Automobilindustrie längst in Gang gesetzten Bewegung neue Schubkraft. Durch den Einsatz mikroelektronischer Steuerungen konnte die Massenproduktion flexibel werden. Die neue Technik ermöglichte marktgerechte und auf Kundenbedürfnisse abgestimmte Produktvarianten, die die alte, starr verkettete Massenproduktion nicht hätte liefern können. Durch die entsprechende Kundennachfrage und den Wettbewerbsdruck japanischer Anbieter, die hohe Qualität und Variantenvielfalt boten, mussten auch europäische Hersteller zu einer neuen Techniknutzung finden.

Damit stieß die alte tayloristische Produktionsorganisation zwangsläufig an ihre Grenzen: Trennung von Kopf- und Handarbeit und Dequalifizierungspolitik wurden im Umfeld flexiblen Technikeinsatzes ineffizient. Qualitätsmängel, durch Schwerfälligkeit der Organisation ausgelöste Stillstände und hoher Managementaufwand für kontrollierende Tätigkeiten, die das alte Modell mit sich gebracht hatten, waren nicht mehr tolerabel. Die Integration von Tätigkeiten, insbesondere die Rückführung von Planungs- und Kontrollaufgaben an die ausführenden Kräfte, und ganzheitliche Arbeitsvollzüge zeigten sich nun der tayloristischen Arbeitsteilung überlegen: Die Produktionsorganisation musste flexibel werden.8 Statt in Fremdsteuerung und Kontrolle schienen nunmehr in der Selbstregulierung erhebliche Potenziale zu liegen.

Ganzheitliche Konzepte sind überlegen

Das japanische Modell zeigte, dass Arbeitskräfte mit vielfältigen fachlichen Qualifikationen und Problemlösungskompetenzen sowie Kenntnissen über den Gesamtprozess flexibel einsetzbar sind und wichtige Beiträge zur Optimierung der Verfahren und der Qualität leisten können.

Teamstrukturen nach japanischem Vorbild sollten den flexiblen Personaleinsatz ermöglichen. Erste Erfahrungen mit solchen Teammodellen machte zum Beispiel General Motors in seinem Wiener Motoren- und Getriebewerk seit Beginn der 80er Jahre. Diese Teams waren keine exakten Kopien des japanischen Modells, sondern den kulturellen Rahmenbedingungen angepasste Abwandlungen. Diese Gruppen haben im Vergleich zum tayloristischen Produktionsmodell relativ weitgehende Möglichkeiten zur Selbstregulierung. Angestrebt ist die Beherrschung mehrerer Arbeitstätigkeiten im Team und über das Team hinaus, eine wechselseitige Selbstqualifizierung im Team, regelmäßige Zusammenkünfte zur Bewältigung organisatorischer und sozialer Konflikte sowie die Optimierung von Qualität und Ressourceneinsatz durch das Team. In mehr oder weniger abgewandelter Form eroberten solche Teammodelle in den 90er Jahren weite Bereiche der Industrie.

Gruppenarbeit unter den Bedingungen des Leanmanagements entspricht zwar nicht unbedingt der Gruppenarbeit in den alten Humanisierungsprojekten. Humanere Arbeitsbedingungen und demokratischere Strukturen stehen nun im Dienste der Effizienzsteigerung, haben also lediglich Hilfscharakter. Daraus zu schließen, hier läge gar kein Fortschritt vor und solche Teamarbeit könne nicht zur Humanisierung beitragen, wäre meines Erachtens unzulässig. Gegenüber dem Ausgangspunkt der tayloristischen Arbeitsorganisation liegen erhebliche Fortschritte vor.

Kontrolle mit anderen Mitteln

Wenn auch das Management anerkennen muss, dass die klassische Produktionsorganisation nach Taylor heute aufgrund hoher Steuerungs- und Kontrollkosten meist nicht mehr effizient ist, so heißt dies keineswegs, dass dessen Ziel, den Produktionsprozess kontrollieren zu können, nicht mehr gälte. Die Beherrschung der Prozesse wird vielmehr mit anderen Mitteln sichergestellt. Weiterhin bleibt anzumerken, dass es derzeit keineswegs einen einheitlichen Standard der Arbeitsorganisation gibt. In Teilen der Industrie gab es in den vergangenen Jahren eine Abkehr vom Taylorismus, in anderen Teilen lebt er fort, da das Management ihm dort noch Vorteile zumisst. Außerdem gibt es viele Unternehmen, die sowohl tayloristische Strukturen als auch integrierte Arbeitssysteme einsetzen.

In vielen Dienstleistungsbereichen (wie zum Beispiel den marktnahen Bereichen der Kreditinstitute9) findet in den letzten Jahren eine erstmalige Taylorisierung statt, weil man sich hier Effizienzsprünge gegenüber der bisher zwar ganzheitlich organisierten aber wenig transparenten und kaum durchrationalisierten Arbeit erhofft. Ein Extrembeispiel für Neo-Taylorismus im Dienstleistungsbereich sind Call-Center, die den Beschäftigten fließbandähnliche Arbeitsweisen aufzwingen. Demgegenüber findet man in der so genannten InfoCom-Industrie Trends einer erheblichen Höherqualifizierung des Personals und einer umfassenden Nutzung der Humanressourcen zur Absicherung der Innovationsfähigkeit. Zehn tayloristische Methoden hätten in solchen Bereichen meist den Verlust der Evolutionsfähigkeit und der nötigen Flexibilität am Markt zur Folge.

Eine abwägende Betrachtung zeigt, dass wir es in der jüngsten Vergangenheit und Gegenwart nicht einfach mit einer Abkehr vom Taylorismus oder seiner Wiederkehr zu tun haben, sondern mit differenzierten, unterschiedliche Organisationsprinzipien situativ anwendenden Strategien. Das Hantieren mit plakativen Zuschreibungen wie Re-Taylorisierung oder Ent-Taylorisierung mag die Aufmerksamkeit des Publikums fesseln, der vielgestaltigen Wirklichkeit in den Unternehmen wird es nicht gerecht.


Zitate:

"Arbeit und Verantwortung verteilen sich fast gleichmäßig auf Leitung und Arbeiter. Die Leitung nimmt alle Arbeit, für die sie sich besser eignet als der Arbeiter, auf ihre Schulter, während bisher fast die ganze Arbeit und der größte Teil der Verantwortung auf die Arbeiter gewälzt wurde." (F. W. Taylor)

"Und jeder einzelne Mann sollte fortwährend von seinen Vorgesetzten angeleitet und in freundlichster Weise unterstützt, anstatt entweder herumgehetzt und geschurigelt oder aber gänzlich sich selbst überlassen zu werden. " (F. W. Taylor)

"Fast jeder Handlung des Arbeiters sollten eine oder mehr vorbereitende Handlungen der Betriebsleitung vorausgehen, die den Arbeiter in die Lage setzen, seine Arbeit besser und schneller zu tun, als er es allein könnte." (F. W. Taylor)

"Alle die, welche nach entsprechender Anweisung nicht nach den neuen Methoden und in schnellerem Tempo arbeiten wollen oder können, müssen von der Betriebsleitung für andere Arbeiten verwendet oder entlassen werden." (F. W. Taylor)

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