Was sich hinter der 'Balanced Scorecard' verbirgt, erklärt Susanne Gesa Müller

Die Balanced Scorecard (BSC) - zu deutsch in etwa "Ausgewogener Berichtsbogen" - ist das aktuelle Schlagwort auf dem Markt der Managementinnovationen. Fachkreise berichten von dem überaus erfolgreichen Einsatz des neuen Controllinginstruments. So viel Begeisterung macht neugierig: Was verbirgt sich hinter dem Konzept der Balanced Scorecard?


Die Autorin ist Referatsleiterin Wirtschaft der Hans-Böckler-Stiftung.

Die Balanced Scorecard ist ein neuartiges Kennzahlensystem, also ein Controllinginstrument. Es kann einerseits dem klassischen Berichtswesen zugeordnet werden, andererseits ist es - nach Vorstellung seiner Erfinder Robert Kaplan und David P. Norton - geeignet, den strategischen Führungsprozess im Unternehmen zu flankieren.
Ansatzpunkt für Kaplan und Norton waren die Schwächen der klassischen Berichtssysteme des Controllings: Traditionell wird der Erfolg des Unternehmens überwiegend durch finanzwirtschaftliche Kennziffern wie Gewinn, Umsatz oder Eigenkapitalrentabilität dargestellt. Diese Ausrichtung auf Zahlen des Rechnungswesens ist per se rein vergangenheitsorientiert und gibt wenig Auskunft über vorhandene Potenziale oder die zukünftige Entwicklung des Unternehmens.

Kennziffern und Maßnahmen werden üblicherweise nicht konsequent aus den Zielen des Unternehmens abgeleitet. Daher ist das Sprichwort "Wer nicht weiß, wo er hin will, muss sich nicht wundern, dass er nicht ankommt" oftmals bezeichnend für unternehmerische Zickzackkurse.

Das Konzept der BSC

Grundgedanke der BSC ist es nun, Ziele, Kennziffern und Maßnahmen

  • konsequent aus der Unternehmensstrategie herunterzubrechen;
  • nicht nur für die finanzwirtschaftliche Perspektive zu definieren, sondern auch für die Perspektive der Prozesse, der Kunden und der Mitarbeiter;
  • so auszuwählen, dass den Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen den Perspektiven Rechnung getragen wird;
  • in einer Scorecard darzustellen, so dass jeder jederzeit über die Inhalte und den Zielerreichungsgrad informiert ist, ständig rückzukoppeln, so dass negative Entwicklungen frühzeitig erkannt und Gegenmaßnahmen ergriffen werden können.

Die BSC wird zunächst für das Gesamtunternehmen aufgestellt, soll dann aber um Scorecards für Bereiche, Abteilungen und Teams ergänzt werden.
Der Unternehmenserfolg wird dabei nun aus vier Perspektiven betrachtet, die hierarchisch aufeinander aufbauen: Qualifizierte und motivierte Mitarbeiter sind Voraussetzung für einen funktionierenden und effizienten Prozess der Leistungserstellung, durch den dann wiederum Kunden gewonnen und an das Unternehmen gebunden werden können, wodurch die Voraussetzung für finanzwirtschaftlichen Erfolg (Umsatz, Gewinn) gegeben ist.
Durch die Perspektivendarstellung können mit der BSC die verschiedenen existierenden Steuerungskonzepte integriert werden - Shareholder Value, TQM, EFQM, Prozessoptimierung usw.
Neu ist dabei zum einen die zukunftsorientierte, konsequente und transparente Ableitung des Zielsystems aus der langfristigen unternehmerischen Vision und zum anderen die ausdrückliche Mitarbeiterorientierung. Qualifikation, Lernen, Wissen, Zufriedenheit und Motivation der Beschäftigten werden als notwendige Bedingung für die betriebliche Leistungserstellung und insbesondere für die Entwicklung von Innovationen angesehen und stellen die Ziele der Mitarbeiterperspektive dar.
Für diese Ziele müssen geeignete Kennzahlen ausgewählt werden, was sich schwieriger als in den übrigen Perspektiven gestaltet. Aussagekräftige Kennzahlen zum Wissen und Lernen könnten beispielsweise ansetzen an Personalentwicklungsplänen, die jedoch eher selten in den Unternehmen verbreitet sind. Kenngrößen zur Motivation und Zufriedenheit könnten auf regelmäßigen Mitarbeiterbefragungen basieren, die allerdings ebenfalls kaum üblich sind. Stattdessen wird auf "klassische" Kennzahlen wie Fluktuationsquoten und Krankenstand verwiesen, deren Aussagekraft im Zusammenhang mit der Mitarbeiterzufriedenheit jedoch fragwürdig ist.

Chancen und Risiken

Gelingt dem Unternehmen mit der BSC eine optimierte Steuerung des Unternehmens, kann sich dies positiv auf den Unternehmenserfolg und damit auch auf die Beschäftigten auswirken. Durch gesteigerte Transparenz über Ziele und Maßnahmen und laufende Information über deren Umsetzung können sich die Beschäftigten besser im Prozess der betrieblichen Leistungserstellung orientieren. Wird die Mitarbeiterorientierung nicht nur als Worthülse verstanden, sondern mit konkreten Zielen und Maßnahmen untermauert, können insgesamt folgende Chancen für die Beschäftigten ausgemacht werden:

  • Arbeitsplatzsicherheit;
  • materielle Verbesserungen;
  • Einführung/Ausbau von Maßnahmen zu Personalentwicklung, Qualifizierung und Wissensmanagement;
  • Verbesserung von Unternehmensklima und -kultur;
  • Verbesserung von Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation;
  • verstärkte Beteiligung der Beschäftigten;
  • Möglichkeit, beschlossene Maßnahmen auch einzufordern.

Daneben bestehen aber auch Risiken für die Beschäftigten, die im Wesentlichen daraus resultieren, dass falsche oder ungeeignete Strategien, Ziele, Kennziffern oder Maßnahmen ausgewählt werden. Dadurch können erhebliche Fehlsteuerungen entstehen, die zum einen den Unternehmenserfolg insgesamt beeinträchtigen. Zum anderen können sie aber auch dazu führen, dass vereinbarte Ziele der Mitarbeiterperspektive per se nicht erreichbar sind - liegen gleichzeitig Zielvereinbarungen vor, können auch finanzielle Einbußen entstehen. Weiterhin ist in der Fachliteratur die Tendenz erkennbar, dass bei Maßnahmen zur Erhöhung von Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation allein auf die Einführung von leistungs- und erfolgsorientiertem Entgelt gesetzt wird, deren Anreizwirkung mindestens zweifelhaft ist.
Auch die angestrebte Transparenz birgt Gefahren: Informationen über Zielerreichungsgrade bis auf die Team- oder Mitarbeiterebene erhöhen die Kontrollmöglichkeiten und verschärfen den Druck für die Beschäftigten. Nicht zuletzt handelt es sich bei der Balanced Scorecard um ein Top-down-Konzept: Die oberste Führungsebene legt die strategischen Ziele, Strategien und meist auch die operativen Ziele der Bereiche fest, die dann weiter herunter gebrochen werden sollen. Damit besteht das Risiko, die betriebliche Wirklichkeit der operativen Einheiten nicht richtig oder unvollständig einzubeziehen.

Beteiligung einfordern

Handlungs- und Gestaltungsbedarf ergibt sich für die Interessenvertretung sowohl aufgrund des Gestaltungsfeldes der Mitarbeiterperspektive, aber auch bei der grundsätzlichen Ausgestaltung der BSC. Die Auswahl von Strategie und operativen Zielen ist zwar konzeptionell "Chefsache", jüngste Erfahrungen mit ähnlichen Projekten wie TQM, EFQM oder Prozesskostenrechnung zeigen jedoch, dass deren Erfolg stark abhängig ist von der Einbeziehung der Mitarbeiter und/oder Interessenvertretern.
Wirtschaftsausschuss oder Betriebsrat sollten deshalb darauf drängen, von Beginn an bei der Einführung einer BSC dabei zu sein. Bei der Mitarbeiterperspektive ist der Betriebsrat dann zwangsläufig involviert: So können zum Beispiel Fortbildungsmaßnahmen, Mitarbeiterbefragungen und Personalentwicklungsmaßnahmen nicht ohne ihn realisiert werden. Doch auch hier ist die Beteiligung frühzeitig einzufordern, denn sind die Ziele, Kennziffern und Maßnahmen erst einmal beschlossen, ist die Möglichkeit zur Korrektur beschränkt. Gerade die Auswahl und Quantifizierung der relevanten Kenngrößen hat eine richtungsweisende Bedeutung, sind doch diese die Hauptindikatoren der Leistungsmessung und -steuerung.
Nicht zuletzt kann die Einführung einer BSC auch den Aufsichtsrat beschäftigen, der gemäß § 90,1 AktG vom Vorstand über "die beabsichtigte Geschäftspolitik und andere grundsätzliche Fragen der Unternehmensplanung (insbesondere Finanz-, Investitions- und Personalplanung)" unterrichtet werden muss. Wird eine BSC in den Unternehmen eingeführt, bietet sich dieses Instrument auch als Berichtssystem für das Kontrollgremium an, um die zukünftige strategische Planung darzustellen. Der Vorteil liegt auch für den Aufsichtsrat in erhöhter Transparenz und Nachvollziehbarkeit - die Planung kann integriert und systematisch überprüft werden.
In Deutschland befindet sich die Einführung von Balanced Scorecards noch in der Anfangsphase. Zwar mehren sich Berichte über Unternehmen, die eine BSC bereits erfolgreich einsetzen - bei näherem Hinsehen stellt sich jedoch meist heraus, dass es sich dabei noch um Pilotprojekte oder Scorecards allein auf der Managementebene handelt. Aufgrund der positiven Bewertung des Instruments von Wissenschaftlern und Praktikern ist aber damit zu rechnen, dass die BSC in weiterhin steigendem Maße zum Einsatz kommen werden.
Damit die angestrebte Mitarbeiterorientierung kein Lippenbekenntnis des Managements bleibt, sollte die Interessenvertretung frühzeitig die Beteiligung am Einführungs- und Umsetzungsprozess reklamieren.

Literatur
Friedag, Gerwig, Balanced Scorecard - mehr als ein Kennzahlensystem. Haufe-Verlag, Freiburg i.Br. u.a. 1999.
Horváth, Péter und Bernd Gaiser, Implementierungserfahrungen mit der Balanced Scorecard, in: BFuP, Heft 1, 2000, S. 17-35.
Hobi, Andreas, Thomas Hochuli und Samuel Zellweger, Balanced Scorecard - ein Führungssystem auch für KMU, in: ioManagement, Heft 12, 1999, S. 58-65.
Kaplan, Robert S. und David P. Norton, Balanced Scorecard. Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 1997.
Kunz, Gunnar, Führung nach Punkten. Balanced Scorecard, in: managerSeminare, Heft 39, 1999, S. 96-102.

Kasten:

In eigener Sache

Aufgrund der Neuartigkeit der Balanced Scorecard sind wir einerseits sehr an Informationen über laufende oder abgeschlossene Einführungen interessiert und stehen andererseits für Rückfragen zur Verfügung. Des Weiteren wird im Herbst 2000 eine Broschüre der Hans-Böckler-Stiftung (Susanne Gesa Müller/Dr. Frank Havighorst) zur BSC mit Gestaltungs- und Handlungsempfehlungen erscheinen.

Kontakt: Susanne Gesa Müller, Telefon 02 11/77 78-1 63, E-Mail: Susanne-Gesa-Mueller[at]boeckler.de

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