: ROUNDTABLE 'Wir dürfen keine Zeit mehr verlieren'

Ausgabe 05/2006

Aus der Fusion von UniCredit und HypoVereinsbank ist ein multinationaler Konzern entstanden. Wie können die Unternehmenspolitik künftig mitgestaltet werden? Darüber diskutieren Arbeitnehmervertreter aus Deutschland, Italien und Österreich.

Margarete Hasel und Michaela Namuth moderierten die Debatte.

Nach dem Zusammenschluss gab es - außer in Polen - bislang keinen fusionsbedingten Stellenabbau im neuen Konzern. Ist die Fusion für die Beschäftigten bis jetzt glimpflich verlaufen?
Di Cristo: Das würde ich nicht sagen. In Italien waren bereits vor der Fusion 2500 Stellen abgebaut worden. Im Rahmen der schon länger laufenden Umstrukturierung, hieß es offiziell. Ich bin mir sicher, dass das schon im Hinblick auf die Fusion geschah.

Auch verschlechtern sich seither die industriellen Beziehungen bei UniCredit spürbar. So wurde beispielsweise die angekündigte Ausgabe von Mitarbeiteraktien zurückgenommen. Das Argument des Konzerns: Wir können die Italiener nicht bevorzugt behandeln und die Deutschen außen vor lassen. Das sind Signale, dass die Schamgrenze sinkt.

Bonansea: Ein weiterer Stellenabbau wird voraussichtlich im Juli mit dem Umstrukturierungsplan bekannt gegeben. Die Unternehmensleitung hat ja angekündigt, dass insgesamt neun Prozent der Stellen gekürzt werden sollen.

König: Bei uns hat sich vorerst der Informationsfluss verschlechtert. Bislang erhielten wir problemlos die meisten Informationen, über die auch das Management verfügte. Dadurch konnten wir uns auch auf die bevorstehende Fusion frühzeitig einstellen und wurden nicht überrumpelt. Das hat sich geändert, seit die wichtigen Weichen nicht mehr in München, sondern in Mailand gestellt werden. Wir wissen nicht viel über das, was in Italien passiert. Bei uns soll beispielsweise ein neues Incentive-System eingeführt werden, das bei UniCredit bereits läuft.

Darüber brauchen wir Informationen von den italienischen Kollegen. Dieser Nachteil wird aber durch einen neuen Vorteil gemindert, seit auf der Anteilseignerbank im Aufsichtsrat die Vorstände aus Mailand Platz genommen haben: Das sind Bankmanager, die über das Geschäft reden möchten. Das kommt uns entgegen. Früher hatten wir Persönlichkeiten wie Edmund Stoiber oder Jürgen Schrempp im Aufsichtsrat, aber niemand mit Erfahrung im Banksektor.

Grünewald: Früher war es ein Aufsichtsrat, jetzt ist es eher ein Entscheidungsrat. Das hat sich geändert. Wir sind also näher an den entscheidenden Unternehmensfragen. Die Vorgaben kommen dennoch aus Mailand.

Wie reagieren die italienischen Manager auf die Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat?
König: Sie müssen lernen, wie ein deutscher Aufsichtsrat funktioniert. Ich erinnere mich an die erste gemeinsame Sitzung mit Profumo: Ich fungierte damals vorübergehend als Vorsitzender, er war noch nicht als Vorsitzender gewählt. Das hat ihn wohl ziemlich irritiert.

Mit der HVB und der Bank Austria Creditanstalt hat UniCredit zwei Unternehmen mit langer Mitbestimmungstradition übernommen. Hätten sie nicht Pate stehen können für die Gründung einer mitbestimmten SE?
Di Cristo: Das ist vollkommen unrealistisch. Profumo will keine Gewerkschaften in den Entscheidungsorganen des Konzerns. Deswegen ist für ihn auch eine SE nicht attraktiv, die er sich - wenn überhaupt - nur mit einem monistischen Board vorstellen kann.

Wie sehen das die italienischen Gewerkschaften? Von der Cgil wissen wir, dass sie eine Beteiligung auf der Unternehmensebene ablehnt.
Bonansea: Die Cgil lehnt ein Vertretungsmodell ab, das die Gewerkschaften direkt an der Unternehmensleitung im Vorstand beteiligt. Gegen einen Aufsichtsrat auf Konzernebene hätten wir nichts einzuwenden. Doch leider entbehrt eine Debatte über diese Fragen derzeit jeglicher Umsetzungschancen.

Grünewald: Uns hat ein Artikel in der Wirtschaftszeitung Milano Finanza doch sehr irritiert. Dort hieß es, dass auf dem jüngsten Kongress der Cgil eine Übereinstimmung zwischen UniCredit- und Gewerkschaftsleitung dahingehend festgestellt wurde, dass eine Arbeitnehmerbeteiligung im Aufsichtsrat nicht in Frage kommt. Das würde die Abschaffung der Mitbestimmung bedeuten.

Bonansea: Das stimmt nicht. Hier geht es um zwei verschiedene Dinge. Die Cgil ist gegen ein monistisches System, gegen eine Beteiligung an einem einzigen Organ der Unternehmensleitung, in dem Management, Aktionäre und Arbeitnehmer gemeinsam entscheiden. Das wurde auf dem Kongress diskutiert. Das duale System hingegen, das einen Vorstand und einen Aufsichtsrat als Kontrollorgan vorsieht, kann auch für uns ein mögliches Modell sein.

Das österreichische und das deutsche Vertretungssystem ähneln sich. Ist das für die transnationale Zusammenarbeit von Vorteil?
Lehner: In jedem Fall. Wir informieren uns gegenseitig, auch über unsere Terminpläne oder Treffen mit der Geschäftsleitung. Das bringt Vorteile. Der eine weiß immer gut über die Lage des anderen Bescheid und kommt zu Hilfe, wenn es nötig ist. Wir haben einen Mix aus informellen und formalen Treffen, der sehr gut funktioniert. Aus unserer Erfahrung kann ich sagen: Die Mitbestimmung ist ein sehr wertvolles Instrument, aber sie bedeutet auch sehr viel Verantwortung.

König: Ein Beispiel für unsere gute Zusammenarbeit ist die Auseinandersetzung um die IT-Abteilung, die in Deutschland ausgelagert werden sollte. Die Bank wollte damit aus dem Tarifvertrag flüchten. Die Österreicher haben mit uns protestiert. Dadurch wurde die Debatte internationalisiert und ihre Brisanz erhöht. Am Ende haben wir durchgesetzt, dass in der IT-Tochter ein ganz normaler Bankvertrag abgeschlossen wurde.

In Italien werden die Beschäftigten gegenüber der Unternehmensleitung direkt durch die Gewerkschaften vertreten.
Bonansea: Die Gesetze und Abkommen in Italien sehen keine Beteiligung der Arbeitnehmer an den Entscheidungen des Managements vor. Viele Unternehmensabkommen in unserem Sektor räumen aber Konsultationsrechte der Gewerkschaften ein, wenn es um Umstrukturierungen, Fusionen oder Verkäufe geht. Aus diesen Rechten werden oft Gewerkschaftsabkommen, die die Auswirkungen dieser Entscheidungen auf die Arbeitnehmer regulieren - also indirekte Beteiligungsformen.

Ob es in Italien künftig eventuell auch direkte Beteiligungsformen gibt, hängt davon ab, ob auch in Italien das Statut über die SE vollständig umgesetzt wird. Bis dahin werden Unternehmensleitung und Gewerkschaften getrennt marschieren. UniCredit-Chef Profumo, ein ehemaliger McKinsey-Berater, wehrt sich vehement gegen jede Form von direkter Arbeitnehmerbeteiligung an den Unternehmensentscheidungen.

Di Cristo: Wir werden zwar indirekt über Unternehmensabkommen beteiligt, aber erst wenn die Entscheidungen schon gefallen sind. Wer im Aufsichtsrat sitzt, hat diese Informationen vorher, die Gewerkschaften bekommen sie erst später. Aus diesem Grund brauchen wir die Erfahrungen mit der Mitbestimmung, um für unseren Eurobetriebsrat auch starke Konsultationsrechte durchzusetzen.

Stichwort Eurobetriebsrat: Die Vereinbarung, die ihr verhandelt, muss einer Vielzahl von Kulturen und Ansprüchen gerecht werden. Ist ein EBR-Abkommen in absehbarer Zeit realistisch?
König: Ich denke schon. Wir müssen aber noch ein paar grundsätzliche Fragen klären. Wir haben auf HVB-Ebene seit 1996 einen funktionierenden EBR, in dem 20 Länder - auch Nicht-EU-Länder - vertreten sind. Die Treffen dienen im Wesentlichen dem Informationsaustausch. In Italien gab es bislang keinen EBR bei UniCredit, weil die EU-Richtlinie über die Einrichtung eines EBR in Italien nie umgesetzt wurde.

Wir können uns aber auf unsere alte Regelung berufen, die auf einer freiwilligen Vereinbarung beruht.
Grünewald: Ein EBR ist nur eine formale Lösung. Wir müssen wichtige Fragen dann diskutieren, wenn sie anstehen. Und dies eventuell auch einmal im Monat. Dazu benötigen wir nicht immer alle 24 Länder, dazu brauchen wir vor allem funktionierende Arbeitszusammenhänge.

Di Cristo: Unser Vorschlag beinhaltet auch ein "steering committee", das sich öfter trifft. Das heißt aber nicht, dass die großen EBR-Treffen unwichtig sind. Dabei brauchen wir alle Länder, auch die kleinen. Vor allem sie müssen wir unterstützen und verteidigen. Damit verteidigen wir auch unsere eigenen Interessen.

Lehner: Wenn wir einen starken EBR möchten, müssen wir dafür kämpfen. Parallel dazu muss es informelle Treffen geben, damit wir uns besser kennen lernen. Ich weiß wenig über das italienische System. Das ist aber die Basis, um mit den italienischen Kollegen zu diskutieren. Wenn ich dann noch an Polen mit seinen bis zu 18 Gewerkschaften denke, wird es noch schwieriger. Am Anfang sollten sich deshalb erst einmal die großen Länder zusammentun. Sonst wird alles zu unübersichtlich.

Bonansea: Das Wichtigste ist, unser Schlussdokument über die Einrichtung eines EBR für die Verhandlung mit UniCredit fertig zu stellen. Die Konzernleitung macht im Moment, was sie will. Sie geben mal eine Information an uns, mal eine an euch, aber nie uns allen zusammen. In Italien haben wir eine harte Auseinandersetzung mit Streiks um den Verkauf der Depot Bank. Dies war eine direkte Folge der Fusion. Es wäre für uns auch leichter gewesen, wenn wir die Information früher gehabt hätten.

Werden sich die italienischen Gewerkschaften in Sachen EBR auf eine gemeinsame Position einigen?
Di Cristo: Wir sitzen bei den nationalen Verhandlungen noch an getrennten Tischen, aber jetzt ist etwas in Bewegung geraten. Auf internationaler Ebene haben wir keine unterschiedlichen Positionen. Wir dürfen unsere nationalen Grabenkämpfe nicht auf die internationale Ebene ziehen.

Wir halten fest: Die Chancen für eine rasche Verständigung auf eine gemeinsame Position stehen besser als gedacht.
Lehner: Ich sehe keine unüberwindlichen Gegensätze. Vertreten sein müssen die Arbeitnehmervertreter aller Länder, auch wenn sie nicht Mitglied einer Gewerkschaft sind. Wir brauchen ein informelles Informations- und Kommunikationsnetzwerk neben den offiziellen Treffen und einen geschäftsführenden Ausschuss. Wir müssen dem Management zeigen, dass es notwendig ist, mit uns zu diskutieren, und zwar vor den Entscheidungen.

Bonansea: Egal wie unterschiedlich die Systeme sind: Es ist wichtig, dass wir uns nicht trennen lassen. Wir haben ja bereits den Entwurf eines gemeinsamen Dokuments zur Schaffung des EBR fertig gestellt. Die Konvergenzen zwischen Deutschen und Italienern nehmen zu, die Divergenzen sind minimal und sicherlich zu lösen. Wir dürfen keine Zeit mehr verlieren. Im Juli wird der Konzern sein Umstrukturierungsprogramm vorlegen, bei dem es auch um Arbeitsplätze gehen wird. Dann müssen wir in der Lage sein, gemeinsam Stellung zu beziehen.




Münchner Gipfeltreffen
Vor knapp einem Jahr trat ein ungleiches Paar in München vor die Presse und verkündete ein Ereignis, das die europäische Finanzbranche in Aufruhr versetzte. Der stets zurückhaltende Italiener Alessandro Profumo, Chef der Mailänder UniCredit-Bank, und der eher joviale Deutsche Dieter Rampl, Vorstandschef der Münchner HypoVereinsbank, erklärten gut gelaunt die Fusion ihrer Banken zu einem multinationalen Finanzkonzern. Profumo freute sich, dass er jetzt Chef einer europäischen Großbank war. Rampl war froh, dass er für seine angeschlagene HVB einen kapitalstarken Partner gefunden hatte.

Nach dem Händedruck der beiden Manager fanden sich 140 000 Mitarbeiter in 24 Ländern rasch in einer neuen Realität. Die deutschen Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat müssen sich darauf einstellen, dass die wichtigen Weichenstellungen jetzt in Mailand entschieden werden. Die Österreicher mussten lange um ihre Zuständigkeit für die lukrativen Ostmärkte bangen.

Die Italiener spüren einen stärkeren Druck der Konzernleitung, die sich mit Verve auf die fast gewerkschaftsfreien osteuropäischen Länder wirft. Die Polen sollten durch den fusionsbedingten Verkauf von Unternehmensteilen rund 6000 Mitarbeiter verlieren.

Die Gewerkschaften reagierten schnell auf die neue Lage. Die deutschen und österreichischen Arbeitnehmervertreter, die schon lange eng im Eurobetriebsrat der HVB vernetzt waren, und ihre italienischen Kollegen nahmen umgehend Kontakt auf. Die Treffen wurden von der UNI Finanz, der globalen Gewerkschaft im Finanz- und Versicherungssektor, organisiert. Doch der Konsens über eine gemeinsame Strategie stellt sich nicht automatisch ein.

Um auf einen gemeinsamen Nenner zu kommen, müssen nationale Unterschiede überwunden werden. Das gilt beispielsweise für die Vertretungsstrukturen: Während sich die deutschen und österreichischen Strukturen stark ähneln, werden in Italien die Beschäftigten gegenüber der Unternehmensleitung direkt durch die Gewerkschaften vertreten. Eine direkte Beteiligung an Unternehmensentscheidungen gibt es nicht. Unterschiede gibt es auch beim Organisationsgrad: Bei UniCredit sind 75 Prozent der Beschäftigten organisiert, bei Bank Austria 65 Prozent - gegenüber bescheidenen zehn Prozent bei der HVB.

Aber auch Missverständnisse und kulturelle Vorurteile erschweren die Zusammenarbeit. Diese Konflikte bekam auch unser Magazin zu spüren, als wir bei Arbeitnehmervertretern anfragten, ob sie an einem "Roundtable" über die Auswirkungen der Fusion teilnehmen würden. Wir erfuhren, dass sich die italienischen Kollegen nicht gemeinsam an einen Tisch setzen. Die autonome Gewerkschaft Fabi und die drei konföderierten Gewerkschaften Fisac-Cgil, Fiba-Cisl und Uilca seien sich spinnefeind.

Doch nach mehreren Anläufen haben wir es geschafft. Angelo di Cristo, verantwortlicher Sekretär der italienischen Fabi für die UniCredit Group und Leiter der internationalen Abteilung, und Andrea Bonansea, verantwortlicher Sekretär der italienischen Fisac-Cgil für die UniCredit Group, kamen zwar getrennt in den 19. Stock des Münchner Hypo-Hauses, sie setzten sich aber an denselben Tisch.

Darüber freuten sich auch die anderen Gesprächspartner: Peter König, stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender und GBR-Vorsitzender bei der HVB sowie Vorsitzender des Fachbereichs Finanzdienstleistungen bei ver.di Bayern; Klaus Grünewald, Leiter des Fachbereichs Finanzdienstleistungen bei ver.di Bayern, HVB-Konzernbetreuer und Mitglied des Aufsichtsrats, sowie Adolf Lehner, stellvertretender Vorsitzender des Zentralbetriebsrats der österreichischen Bank Austria Creditanstalt und in verschiedenen Funktionen in der Gewerkschaft der Privatangestellten (GPA).




Gutes Geschäft
Aus dem Zusammenschluss von UniCredit und HVB entstand ein Koloss mit über 7000 Filialen und einer Bilanzsumme von 733 Milliarden Euro. Für die schwer angeschlagene HVB bedeutete die Operation eine Rettung in letzter Minute. Die Bank war 1998 aus dem Zusammenschluss zwischen Bayerischer Vereinsbank und Bayerischer Hypotheken- und Wechselbank entstanden und nach der Deutschen Bank das zweitgrößte Geldinstitut des Landes.

Die HVB litt vor der Fusion unter schweren Altlasten, vor allem Abschreibungen, die sich auf rund 23 Milliarden Euro summierten. Nur die 2001 übernommene Bank Austria Creditanstalt trug einen Gewinn zur Konzernbilanz bei. Zwischen 1998 und 2005 wurden bei der HVB über 11 000 Arbeitsplätze gestrichen. Heute beschäftigt die UniCredit Group in Deutschland 28 000 Mitarbeiter (davon 20 000 bei der HVB), in Italien sind es 38 000.

Nach der ersten Jahresbilanz zu schließen, war die Fusion ein gutes Geschäft. Im Jahr 2005 stieg der Profit der fusionierten Banken um 19,4 Prozent auf 2,47 Milliarden Euro und der Umsatz um acht Prozent auf über elf Milliarden Euro. Auch die Lage der Tochter HVB hat sich in den vergangenen Monaten wieder erholt. Doch nicht alle Beteiligten waren mit dem Deal zufrieden. Die Bank Austria Creditanstalt, die 11 000 Personen beschäftigt, wehrte sich monatelang gegen eine zu enge Einbindung.

Im März wurde ihr vertraglich eine große Autonomie eingeräumt und ihre Kontrolle über den lukrativen Osteuropa-Markt zumindest teilweise bestätigt. Die polnische Regierung hatte sich monatelang vehement gegen die Fusion der HVB-Tochter BPH und der UniCredit-Bank Pekao gewehrt. Erst im April wurde auf Druck der EU-Kommission ein Kompromiss gefunden.