ARBEITSORGANISATION

IM MITTELPUNKT: DER MENSCH

KRÄFTE DOSIEREN, KREATIVITÄT ENTFALTEN

Was ist die Ausgangslage?

PRODUKTIVITÄT IST VORAUSSETZUNGSVOLL. Deutschlands Wirtschaft setzt in der digitalen Transformation auf Innovation und eine hohe Produktivität der Erwerbstätigen. Eine der drängendsten Fragen lautet daher: Wie muss Arbeit in Zukunft organisiert sein, um Kreativität freizusetzen?

Die digitale Transformation der Arbeitswelt kann – im schlechtesten Fall – zu mehr Überwachung aller Arbeitsschritte, weiter verschärftem Leistungsdruck und zur Unterordnung unter die Vorgaben von Programmen und Robotern führen. Im besten Falle geschieht das Gegenteil: Hierarchien werden flacher; Freiheitsräume eröffnen sich, Maschinen und Algorithmen erledigen die langweiligen und mühsamen Arbeiten, sodass für den Menschen die attraktiveren, erfüllenden Tätigkeiten bleiben. Welche Richtung die Entwicklung nimmt, hängt von der Frage ab, wer über die Gestaltung des technologischen Fortschritts mitreden und mitentscheiden darf.

ARBEIT MACHT ZU OFT KRANK. Zwar ließen sich in den vergangenen Jahrzehnten viele Gefahrenstoffe oder ungünstige Arbeitsbedingungen reduzieren, andere Gefährdungen sind jedoch angestiegen. Die Arbeitswelt bringt nicht weniger, sondern nur andere Formen der Beanspruchung mit sich. Besondere Aufmerksamkeit erhalten seit der Jahrtausendwende die Krankschreibungen aufgrund psychischer Erschöpfung.

Die daraus resultierenden Kosten für Arbeitsausfall und Rehabilitation wurden von der Deutschen Angestelltenkrankenkasse für das Jahr 2011 auf 16 Milliarden Euro beziffert. Für 2030 geht die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin von Kosten in doppelter Höhe aus. Studien belegen einen klaren Zusammenhang: Anhaltender Zeit-, Leistungs- und Wettbewerbsdruck, eine zu dünne Personaldecke, unerreichbare Zielvorgaben, fehlende Gestaltungsspielräume und fehlende Anerkennung im Arbeitsprozess sind die primären Ursachen von Überforderung.

Nicht nur die Erwerbstätigen, sondern auch die Unternehmen und die Gesellschaft müssten angesichts des demografischen Wandels ein Interesse daran haben, Arbeit so zu gestalten, dass Verschleiß reduziert wird, Arbeitsfähigkeit erhalten bleibt und der Personaleinsatz nachhaltig erfolgt. Dennoch ist die Gesunderhaltung bislang eher dem Zufall unterworfen – sie hängt davon ab, wie engagiert der jeweilige Betrieb beziehungsweise die Führungskräfte und Betriebsräte sind.

Was ist zu tun?

TRANSPARENZ UND KOOPERATION IM ORGANISATIONALEN WANDEL Die Digitalisierung der Arbeitswelt bringt eine Beschleunigung der Arbeitsprozesse mit sich. Das erfordert grundlegende Veränderungen der Arbeitsorganisation. Chiffre dafür ist das »agile Unternehmen «. Der Begriff verweist darauf, dass sich Unternehmen in einem beschleunigten Wandel befinden und sich Aufgaben, Zuständigkeiten, Hierarchien und Kommunikationsstrukturen verändern oder völlig neu geschaffen werden. Aus Sicht der Kommission schließen sich Mitbestimmung und »agile« Unternehmensorganisation nicht aus: Erst die Mitbestimmung garantiert den Erfolg des Organisationswandels.

Mit entsprechenden Ressourcen und Rechten können Betriebsräte einen großen Beitrag zu einem nachhaltigen Umbau von Organisationsstrukturen leisten. Sie können mit ihrer Arbeit die Basis dafür legen, dass im Wandel ein hohes Engagement der Belegschaft gesichert bleibt.

Mitbestimmung in Fragen der Arbeitsorganisation wurde bereits bei der Novellierung des Betriebsverfassungsgesetzes 1972 gefordert, aber nur teilweise eingelöst. Die digitale Revolution und die aktuelle Debatte über das »demokratische Unternehmen« geben dieser Forderung heute neues Gewicht. mehr ...

RISIKOLANDKARTE FÜR PSYCHOSOZIALE BELASTUNGEN Eine besondere Rolle für die Gesunderhaltung der Arbeitenden nimmt die Gefährdungsbeurteilung ein. Sie ist gesetzlich vorgeschrieben und soll helfen, Gefährdungen zu ermitteln und einzuschätzen und das Ergebnis von Arbeitsschutzmaßnahmen zu dokumentieren. Bislang kommt dieses Instrument jedoch nur in der Hälfte aller Unternehmen zur Anwendung; wiederum nur die Hälfte dieser Unternehmen berücksichtigt dabei auch psychische Arbeitsbelastungen. Mehr Beratung und Hilfe in der Etablierung und Anwendung dieses Instruments sind daher unabdingbar – und ein deutliches Signal, dass Gefährdungsbeurteilungen nicht optional sind. Gerade mit Blick auf die Digitalisierung der Arbeitswelt werden Gefährdungsbeurteilungen wichtiger und zugleich komplexer: Da Belastungsformen vielfältig, situationsabhängig und nicht einheitlich zu beschreiben und zu quantifizieren sind, gilt es, Standards branchen- bzw. tätigkeitsspezifisch zu konkretisieren. Im Sinne einer »Risikolandkarte« ließen sich passgenaue Modelle entwickeln, in denen psychosoziale Belastungen erfasst werden. Diese Risikolandkarte sollte mit der direkten Beteiligung der Beschäftigten erarbeitet werden. Sie kann nicht nur den Verantwortlichen im Betrieb bei den Gefährdungsbeurteilungen helfen, sondern zentralen Akteuren im Gesundheitsschutz dazu dienen, sich auf branchenadäquate Anpassungen des Instruments Gefährdungsbeurteilung zu verständigen, die der digitalisierten Arbeitswelt und den neuen Belastungsformen Rechnung tragen.

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