Siemens

Hightech darf nicht abwandern

Metall- und Belegschaftsvertreter lancieren das Zukunftsprogramm „Siemens 2020“, eine Strategie für den Hightech-Standort und gegen Personalabbau und den verstärkten Druck der Dividende. Von Michaela Namuth


Der Name Siemens klingt gut in deutschen Ohren. Die Marke bürgt für deutsche Qualität, und wer – in Berlin, München, Erlangen oder anderswo – „beim Siemens“ arbeitete, war so sicher gebettet wie ein Beamter im Preußenstaat. Doch der Konzern hat sich in zwei Jahrzehnten radikal verändert. Früher wusste man, dass bei Siemens Elektronik hergestellt wird. Heute kann man nur erahnen, was hinter der Bezeichnung „Technologiekonzern“ steckt. Auch die Jobs sind schon lange nicht mehr sicher. Sparmaßnahmen und Stellenabbau gehen seit Jahren als Schreckensmeldungen durch die Presse. Die Betriebsräte rudern dagegen. 

„Unser oberstes Ziel sind die Arbeitsplätze, ihr Erhalt und ihre Qualität“, fasst Birgit Steinborn, Vorsitzende des Gesamtbetriebsrats, die Anstrengungen zusammen, die sie und die anderen Arbeitnehmervertreter unternommen haben und unternehmen, um das Leben und die Arbeit am Standort Deutschland sicherer zu machen. Die zierliche Frau sitzt mit einer Tasse Tee in ihrem Büro in der Münchner Innenstadt. In dem Raum ist es hell und still. Sie wägt ab, bevor sie einen Satz sagt. Die rasende Globalisierung und der dauernde Druck der Dividenden stellen sie und ihre Kollegen vor immer neue Probleme. „Allein der Protest gegen Managemententscheidungen reicht nicht mehr aus“, erklärt sie. Und: „Wir müssen ein eigenes, alternatives Konzept vorlegen, wenn wir mehr Einfluss haben wollen.“

Dieses Konzept gibt es jetzt. Es heißt „Siemens 2020“, wurde gemeinsam mit der IG Metall als Gegenvorschlag zu dem Unternehmenssparprogramm „Siemens 2014“ erarbeitet und zielt ab auf die Wandlung des Unternehmens in einen ökologisch ausgerichteten, breit aufgestellten Technologiekonzern. Deutschland und Europa – und nicht China und Indien – sollen die Referenzmärkte bleiben. „In der Praxis sieht das so aus, dass Produkte hier entwickelt werden, hier auf den Markt kommen und dann in Indien an den dortigen Markt angepasst werden. Das sichert nicht nur Arbeitsplätze und wichtige Kompetenzen, sondern auch die Qualität des Produkts“, so Steinborn. Damit dies funktioniert, sollten die Strukturen aber weniger hierarchisch, sondern mehr auf Beteiligung ausgerichtet sein. „Im Konzern läuft vieles schief, weil niemand Fehler in seiner Abteilung eingestehen will – aus Angst vor Druck von oben“, erzählt sie und auch, dass die Basis von „Siemens 2020“ deshalb eine funktionierende Arbeitnehmerbeteiligung sein müsse.

UNÜBERSICHTLICHES KONGLOMERAT

„Siemens 2020“ ist als Strategie und Orientierungshilfe für die Belegschaftsvertreter gedacht, aber auch als Diskussionsangebot an die Konzernleitung. Deshalb bewegen sich IG Metall und Betriebsräte in zwei Richtungen. Einerseits organisieren sie Workshops zur Umsetzung des Programms in den einzelnen Standorten, andererseits erarbeiten sie Verhandlungsangebote an das Management bzw. an den neuen Vorstandschef Joe Kaeser. Dieser hatte nach seinem Antritt im August 2013 den Frontalkurs angesteuert, indem er öffentlich den Stellenabbau von 15 000 Arbeitsplätzen ankündigte. Inzwischen hat er diesen aber korrigiert und einen „Dialog mit der Arbeitnehmerseite angeboten“, so Steinborn. Von einem neuen Stellenabbauprogramm in deutschen Standorten sei im Moment nicht die Rede, sagt sie.

Nicht nur die Betriebsräte, auch die Manager sind mit der komplexen Realität eines globalen Megakonzerns konfrontiert. Die einstige „Telegraphen Bau-Anstalt“ ist heute ein unübersichtliches Konglomerat, zu dem über 700 Tochterfirmen und rund 150 weitere Beteiligungen in fast 200 Ländern gehören. Seit 2011 sind all diese Tätigkeiten in vier untereinander vernetzte Geschäftsfelder unterteilt, deren Chefs im Vorstand sitzen: Energie, Gesundheitswesen, Industrie sowie Infrastruktur und Städte. Die Produkte sind Hunderttausende, und niemand kann sie alle aufzählen. Zu den wichtigsten gehören Gas- und Dampfturbinen, Windparks, Schienenfahrzeuge, Generatoren, Antriebs- und Automatisierungstechnik, Luftfahrttechnik und medizinische Apparaturen. Im Geschäftsjahr 2012/13 setzte die Siemens AG die enorme Summe von 75,9 Milliarden Euro um und kassierte über vier Milliarden Gewinn. Doch die Aktionäre treiben das Management zu immer höheren Gewinnmargen an. Die Zielvorgabe liegt bei zwölf Prozent. Denn der US-Konzern General Motors, der den Siemensianern als Beispiel vorgehalten wird, erwirtschaftet 16 Prozent Gewinn als Anteil am Umsatz. Die Geschäftszahlen machen deutlich, was das heißt: 2005 erwirtschaftete der Siemens-Konzern einen Gewinn von 3,1 Milliarden Euro mit weltweit 461 000 Mitarbeitern, 2013 waren es 4,2 Milliarden, aber rund 100 000 Mitarbeitern weniger.

Dieser Druck lastet auf den Beschäftigten. „Wenn ich die Kollegen von VW treffe, frage ich sie immer, ob sie eigentlich wissen, wie gut sie es haben. Bei ihnen geben die Aktionäre Porsche/Piëch und das Land Niedersachsen den Ton an. Wir haben die amerikanische Investmentgruppe Black Rock und 84 Prozent Streubesitz“, erklärt Harald Kern, der seit zwei Jahren Vorsitzender des Europäischen Betriebsrats SEC (Siemens European Committee), Mitglied im Gesamtbetriebsrat und im Aufsichtsrat ist. Auch für die Arbeit im Eurobetriebsrat ist „Siemens 2020“, das in den Standorten von der Aktionskampagne „Mensch vor Marge“ begleitet wird, ein wichtiges Instrument. 

Das SEC umfasst 36 Mitglieder. Alle Standort-Länder von Dänemark bis Tschechien, in denen insgesamt 210 000 Menschen inklusive Deutschland arbeiten, sind vertreten. „Die Probleme und Kulturen sind meist unterschiedlich. Aber das Motto ‚Mensch vor Marge‘ hat einen gemeinsamen Nenner geschaffen“, so Kern. Ein zentraler Punkt ist für ihn die Forderung nach dem Erhalt und Ausbau der Wertschöpfungstiefe in Europa. Das heißt, Investitionen in Forschung und Entwicklung sollten nicht reduziert, sondern zukunftsorientiert aufgestockt werden. Um über diese Themen kompetent verhandeln zu können, startet das SEC jetzt eine Qualifizierungskampagne seiner Mitglieder, die von der EU unterstützt wird.

Im Klartext heißt dies: Es soll verhindert werden, dass Herz und Hirn des deutschen Konzerns abwandern. Ein abschreckendes Beispiel ist der italienische Fiat-Konzern, der jahrelang nicht in Innovationen investierte und jetzt von den Entscheidungen der amerikanischen Chrysler-Zentrale und ihren Aktionären abhängt. Deshalb kritisieren Betriebsräte und Gewerkschaft auch scharf die
Entscheidung der Siemens-Konzernleitung, die zukunftsorientierte Krebspartikel-Therapie in Deutschland aufzugeben. „Wir wollen auf Augenhöhe mit dem Management verhandeln, um zu verhindern, dass Europa als Standort und Referenzmarkt langsam ausblutet“, erklärt Reinhard Hahn, Ressortleiter beim Vorstand der IG Metall. „Dafür werden wir all unseren Einfluss als Organisationsmacht geltend machen, und die Beschäftigten in Deutschland stehen hinter unserem Anliegen“, sagt Hahn. Für ihn ist klar, dass es dabei auch um betriebswirtschaftliche Kennziffern geht. „Auch die Aktionäre müssten Interesse an einer langfristigen Strategie haben, die sich an Zukunftsmärkten wie ressourcenschonender Energiegewinnung oder Elektromobilität orientiert und die auf die Kompetenz hochqualifizierter Techniker setzt“, sagt er. Hahn ist Leiter des 20-köpfigen Siemens-Teams der IG Metall, das eng mit dem GBR zusammenarbeitet. „‚Siemens 2020‘ ist das Ergebnis eines zweijährigen Diskussions- und Arbeitsprozesses“, erklärt er. Im vergangenen Jahr haben sich an deutschen Standorten Ingenieursarbeitskreise gebildet, die die Umsetzung des Konzepts in die Alltagspraxis ihres Betriebs diskutieren. In Berlin beteiligen sich auch Führungskräfte. Zentrales Thema ist überall die kontinuierliche Anpassung des Know-hows der Belegschaft an ständig neue Technologiestandards, was nur durch Mitarbeiterbeteiligung realisiert werden kann. „Der Zuspruch zeigt, dass vielleicht auch in einem gleichzeitig hierarchischen und dezentralisierten Konzern wie Siemens ein Kulturwandel möglich ist“, so Hahn. 

Die Probleme, die Gewerkschafter und BR umgetrieben haben – die Attacken des unternehmensnahen Betriebsrätevereins AUB, die Aufstellung einer zweiten Liste für die Aufsichtsratswahlen 2012 und die Kritik am Gehalt des langjährigen GBR-Vorsitzenden Lothar Adler –, scheinen vom Tisch zu sein. Reinhard Hahn nennt Zahlen für den Aufwärtstrend seiner Organisation bei Siemens: Von den 140 000 im deutschen Siemens-Gesamtkonzern Beschäftigten sind knapp 42 000 Mitglieder der IG Metall. Bei den Auszubildenden, die trotz Stellenabbau übernommen werden, liegt der Organisationsgrad gar bei über 60 Prozent. 

Gewerkschaft und Belegschaftsvertreter stützen sich bei der Debatte um die Zukunft des Konzerns auf die IG-Metall-Studie „Siemens: Industriepolitik und Unternehmensstrategie“, die vom IMU-Forschungsinstitut angefertigt und von der Hans-Böckler-Stiftung gefördert wurde. Die Studie geht davon aus, dass sich Europa und vor allem Deutschland zum wichtigsten Markt und Anbieter für sogenannte Greentech-Innovation entwickeln kann. Dies bedeute ein enormes Potenzial für den „integrierten Technologiekonzern“ Siemens. Der Bericht streicht zum einen die zentrale Bedeutung der Mitbestimmung und Arbeitnehmerbeteiligung für das alle Bereiche durchdringende Zukunftskonzept hervor, das später „Siemens 2020“ genannt wurde, zum anderen die Übereinstimmung wichtiger Ziele wie nachhaltiges Wachstum mit den Zielen der Konzernleitung.

Für die Betriebsräte ist die IMU-Studie eine wichtige Argumentationshilfe. „Es wurden auch Manager befragt. Das steigert die Akzeptanz vonseiten der Konzernleitung, über dieses Konzept zu diskutieren“, erklärt Birgit Steinborn, die jetzt für den Vorsitz des Gesamtbetriebsrats kandidiert. Sie erzählt, dass Vorstandschef Joe Kaeser bei der letzten Betriebsräteversammlung „Siemens 2020“ als Diskussionsgrundlage aufgegriffen habe. „Damit haben wir eine Richtung vorgegeben“, so Steinborn. Ob es in diese Richtung weitergeht, wird sich im Mai zeigen, wenn Kaeser über die neuen Vorstandspläne berichtet. Doch in einem Punkt ist sich Steinborn sicher: „Wir haben begonnen, eine Zukunftsdebatte gegen die Angstkultur der dauernden Sparpolitik zu führen.“ Und diese Debatte will sie weiterführen.



Mehr Informationen

Industriepolitik und Unternehmensstrategie. Strategische Unternehmenspolitik im Kontext der Debatte um Industriepolitik in Deutschland am Beispiel des globalen Technologiekonzerns Siemens. IMU-Institut 2012. Bearbeitung: Jürgen Dispan und Heinz Pfäfflin

„Siemens 2014“. Spiegelung des Effizienzprogramms mit den Ergebnissen des IMU-Forschungsprojekts „Industriepolitik und Unternehmensstrategie“. IMU-Institut 2012. Bearbeitung: Jürgen Dispan und Heinz Pfäfflin


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